离职了公司才提出加薪升职怎么办(公司调岗位我要求涨工资吗)

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在公司跳槽到一个岗位如何加薪(如果在公司升职加薪无望怎么办)？员工都希望在公司里快速实现自己的抱负，然后获得升职加薪，这是每个职场人的理想。如果一个公司连续三年不发工资，肯定会流失一批优秀员工。

如何稳定公司业务，部门和岗位都是固定的，每个萝卜都有一个坑，尤其是制造企业。业务规模无法像互联网行业那样实现指数级增长。似乎这就形成了无解的局面，意味着不可能凭空创造更多的部门和高薪岗位。

员工要求加薪，老板说公司没多赚钱，拿不到加薪。看起来两者都有道理，但都无法合理解决。形成死海效果3354。留在公司的都是平庸之辈，离开公司的都是有才华的人。

如果坚持用庸才，抛弃人才，公司只能衰落。

但在这方面，有些公司在比价方面做得很好，解决了员工和公司的需求，把他们的做法中值得学习的部分提炼出来，供大家讨论。

合理使用竞争竞争是指合格人员之间公开、公平的竞争。这套在古代有完整的套路。比如招亲戚的竞赛，就是典型的竞赛，他们竞争的是成为女婿。

，内部竞赛的步骤分为五步，即确定竞赛位置、制定竞赛方案、发布竞赛方案、评估参赛人员、发布竞赛结果及后续工作等。

1.确定竞争地位。

企业更大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业更大的潜力是充分调动员工的积极性。

内部竞争作为一种激励人才安身立命、促进优秀人才脱颖而出的方式，一直受到企业的高度重视，并广泛应用于管理岗位。

，是采用内部竞争吗？哪些职位应该进行内部竞争？这些都是人力资源部门在决定从事内部竞争时必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞争进行系统思考，在合适的时机，选择合适的职位进行内部竞争。

在选择内部竞争职位时，有三个重要因素需要考虑。一是是否符合企业需求，是否符合企业战略发展、企业未来组织结构变化和人力资源发展规划；二是职位是否适合内部竞争，中高层职位适合内部竞争；第三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到员工采取内部竞聘上岗以及人力资源相应的配套政策是可以接受的。

换句话说，适合内部竞争的企业，应该已经形成了能上能下的文化，不会因为竞争的失败而特别关注不成功的员工。外资企业内部竞争的成功在于其企业文化鼓励员工参与竞争。即使你失败了，部门里的员工依然抱着欢迎和包容的态度。不像某些私企，他们不认为你参与其他部门的竞争是对部门负责人的不尊重和抛弃。另一种情况是，竞争成功后，HR部门是否有相应的政策鼓励竞争成功的员工得到原部门的支持？如果有新的职位空缺，前任主管不会放人等等。会给比赛带来不利影响。

2.制定并发布竞赛计划。

企业可以采用的内部竞争方式有很多，

要对每一种比赛方式有详细的了解，知道它能考验参赛选手的什么素质以及它的优缺点等操作特点。需要分析企业自身的情况，包括企业的规模，内部员工的认知和期望，竞争岗位的级别和要求的学历，员工的范围，考评员对员工的熟悉程度，可用于内部竞标的时间和精力，竞标要投入的财力， 以及企业希望通过内部竞标达到的最重要的目标是什么，比如只是找到最合适的人才，或者制造人才竞争。 还是两者都有？等一下。

公布竞赛方案的方式有多种张贴通知、电子邮件、网上公告、主管通知等。但最重要的是通过公布竞赛方案向所有潜在员工和员工传递一个信息企业强调能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。宣布方案的方式一定是受众最大化，用比较好的语气，极具煽动性和启发性。

那么，企业有必要召开一次竞争动员会。评审员、组织者和员工面对面进行正式沟通，鼓励员工积极参与，解答员工的一些疑惑，可以有效促进比赛的开展。

3.建立有竞争力的组织。

竞赛组织是内部竞赛成功的重要组成部分。这包括竞争性审查者和竞争性工作组。竞赛评审员作为竞赛的主考官，是竞赛中的关键人物。成员一般为5-9人(人数一般为单数)，可全部由内部人员组成。最好聘请企业外的资深人力资源专家作为考官或考核顾问。对于一些专业性较强的岗位，还可以邀请本部门的高级技术专家参与评审。评审成员最好不要全部由高管组成。

竞赛工作组的职能包括向员工或其他关心竞赛的人解释竞赛方案和其他问题；协调企业各部门，确保内部竞争的顺利进行；审查预备人员的参赛资格；负责整个比赛的组织，整体进度的安排和跟进；处理比赛过程中的突发事件，组织比赛演讲答辩会或面试评审等。

4.评估员工。

这是内部竞争过程中最重要的环节。评估员工的流程一般分为三步，即接受员工的申请和资格审查、初审/论文评审、发言和答辩。

这里最重要的是，资格条件、考评方式、竞赛结果都要公开，接受员工的充分监督。能否得到员工的信任，是整个竞争过程中需要特别注意的环节，是内部竞争成败的关键点。所以评审者和组织者的权威性和专业性非常重要。

竞争的公平公正，说到底就是让员工觉得过程是公平公开的，结果是公正的。除了对竞赛组织者和评审者的具体操作有疑问，员工还经常对竞赛方式是否科学产生疑问通过这种方式，用笔试或演讲答辩，能公平公正地对待所有参赛者吗？一个有才华的人一定能在比赛中拿高分？到底是不是高层调整决定的？

对此，企业不妨扩大普通员工的参与面，在竞聘上岗时采取笔试、演讲、答辩等形式，让员工在更大范围内参加。在竞争性演讲答辩过程中，会对员工进行提问，并当场打分。评审时，这些分数会有一定的分数权重，会增加员工的参与度。评价过程要尽可能公开，员工也要参与，既能做到公开、公平，又能逐步构建企业的竞争文化。

一氧化碳的

这里涉及到两项工作内容，一是安排竞争成功后留下的职位空缺，二是调整落选者回到原岗位后的心态。

相信很多企业都遇到过类似的尴尬竞争成功后，主管因为员工的工作不可替代，不愿意让员工离开。考虑到企业整体工作不能受影响，他最终不得不屈服于主管的建议，选择竞聘第二名员工。尽管他对成功入选的员工采取了其他安抚措施，但他总是对这场竞争颇有微词。

无条件服从中标者的意愿是内部竞争成功的标志！因为，内部竞争体现了健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该拥有平等的权利。

外资企业的经验是，按照明确的制度，前任部门负责人必须在规定的期限内放人。如果拒绝放人，原因只有一个部门负责人没注意培养接班人。，外企在竞争初选时，往往会把应聘者是否有培养好的接班人作为一个条件。这是衡量他们是否具备良好管理能力的重要规则。

对于落选者的工作安排，一般是回到原岗位。外企的经验是无条件接受的，不能有歧视行为。，部门负责人和身边同事的心态取决于企业文化的引导。

所以人力资源部门一定要和所有落选的候选人及其主管坦诚沟通，组织者要和各部门负责人沟通好，让他们认识到竞争和企业人才任用机制的关系，不能只顾小团体利益和个人得失。参赛选手要和导师进行充分的沟通，坦白自己参赛的目的和想法。

内部竞争是企业适应内外部环境变化需求的一项长期而艰巨的任务。企业只有不断改进和完善运作，才能在员工配置和激励方面推进人力资源管理。

很多公司都有一个现象，一个1000人的公司，开始的时候只有5个经理。三年后，可能会有20个经理。其实大家都把优秀的人等同于给工作，不给工作就会离开。所以为了员工稳定，他们用工作来吸引员工留下来。

这终究不是长久之计。

很多公司采用选拔任用分离的模式，很好的解决了这个问题。

内部能力评估，把结果作为条件，成为该职位的候选人。

公司根据需要任命。比如公司的系统维护岗有两个人有能力达到中级工程师的要求。但公司整体掌控后，只能提拔一个人，所以可以择优提拔一个人，另一个人放入资源库。

任期任命之后应该是任期。任命之后，并不总是这个职位的职级，而是一定的任期。例如，初级水平的期限可以较短，1-2年，中级水平的期限可以稍长，2-3年，高级水平的期限可以较长，3-5年。

终身制可以更好的解决时间长了这个岗位上的懈怠。

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