电商好做么(做电商有前途)

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　　作者袁来

　　当线下生意越来越难做，连续两三年没有增长的时候，很多经销商就把目光放到了线上业务上，甚至老板自己都盯着。

　　坦白说，我不建议经销商做电商。原因很简单。线上和线下运营的逻辑完全不同。

　　，说这些也没用，但还是有很多经销商跃跃欲试，进军线上电商。门槛也很低。两个人经营注册开了一家天猫，JD.COM的加盟店。已经有商品或者知名品牌。仓库离快递站很近，仓库工作人员可以打包发货让生意跑起来。不会影响现有业务，也不会有分流。

　　事情虽然简单，但其实要想做出点成绩，或者让这个生意盈利，不卖1000万以上是很难真正盈利的。

　　回到本文主题，电商是经销商的好出路吗？随着越来越多的经销商进入电商，我认为“新分销”作为行业渠道的观察者和思考者，必须深入其中，帮助经销商梳理背后的关键要素，从而为更多的经销商和品牌带来思考。

　　为什么要做线上电商？

　　为什么要做线上电商？虽然问题看似简单，但真正回答起来并不容易。我和很多经销商聊过，了四点

　　 1。销量-与上游制造商相关

　　上游品牌商没有办法逐年增加任务。如果完不成任务，他们拿不到返利，身边的商品也容易被惩罚。如果他们只是买卖返利，和任务没什么区别。

　　厂家总会看你的销量。量大有支撑。量大做脸。这种电商新渠道直接面向C端消费者，厂家的区域经理也没有太多意见。为了完成任务，完成作为渠道的销售。

　　 2。类别-与类别结构相关

　　这一点在日化纸品、口腔、清洁、洗涤等品类中尤为明显。计划消费品不需要立即使用，价格敏感度高。而且品类空间增长巨大，部分品类上线，近几年增长百倍。

　　我身边有很多做线上生意的同品类经销商朋友，有1-2亿人。他们怎么能不被身边的真实案例感动呢？

　　 3。趋势-与消费者需求相关

　　线上消费趋势明显，可见一斑。90、00后的年轻消费者，哪个不是电商？从最初的服装、3C数码、家电，到现在的快消品。

　　再结合一些日化品类，很容易做到几千万的线上销售额。线下到区域市场，把一亩三分地，在一个细分品类线上做到几千万的销售额，并不容易。市场容量是有的。

　　 4。市场-与当地市场相关

　　线下市场参观人数下降，人流非常有限，明显让人感到吃力。而且同品类的经销商和竞争对手已经盘踞数年，增长遇到瓶颈。

　　未来3-5年，线下传统经销商的路会越走越窄，做电商可能还有机会。不做的话，五年后会越来越小，这不是你通过努力就能做到的。

　　当一个经销商在当地市场做到这个品类的TOP3，竞争格局基本固定，市场稳定，这不仅是市场的瓶颈，也是经销商的瓶颈。

　　以上是经销商做电商的四个关键原因，我想也是大部分经销商的想法。如果你仔细看每一个理由，都是100%正确，无法反驳的。

　　线上电商真的是唯一或者最好的出路吗？

　　电子商务是一个好的出路吗？

　　我刚刚提到了四个关键原因。如果我继续下去，我可以说出100个理由。，同理，经销商不做电商，也可以说100。

　　什么商业逻辑不一样，线上竞争激烈，红利期已过等等。对于想做电商的经销商来说，他们是不会听的。

　　之前问过一个经销商，为什么不考虑接手其他品牌做线下业务。他的回答是“接手另一个品牌，一年做几十万或者几百万，一点都不好玩。一个月挣两三万太少了，而且要耗费很多精力。现在它是一个

　　我一直在问，跨品类怎么办？经销商还是摇头。他之前也尝试过做美食，品类不一样，很难做。像日化纸品，保质期三年。粮食只有一年长半年短，市场运行节奏完全不同。

　　相比之下，似乎没有办法下线。线上电商可能是唯一的救命稻草！

　　真的是这样吗？

　　，我们站在一个区域市场的角度，看整体经销商的变化。记得和一个朋友交流，他是同城配送的创始人。他说，在一个常住人口700万的地级市，根据注册的贸易公司统计，每个细分品类大概有700-800家经销商。随着市场竞争的加剧，线上电商的冲击，人力成本的增加，3-5年剩余经销商数量在100-200家左右。

　　看到这句话，估计很多经销商都会双手支持，感叹生意难做，说不定就成了消失会员了。

　　很多经销商看到这样的数据都很悲观。作为旁观者，我看到了一个巨大的机会。什么机会？【/s2/】虽然经销商数量大幅减少，但线下成交量无法同比例减少。庞大的线下业务量还是需要这100-200家经销商来承载。

　　这100-200个经销商是谁？这是一个机会吗？

　　在一个区域市场，当经销商自己的品类或品牌达到41%或71%(兰彻斯特定律)时，就应该在门店覆盖、门店执行、业务组织等方面复制自己的能力。通过周边品类的拓展实现业务的二次增长。

　　经销商线下业务深、广、厚

　　商业发展的趋势就像一场战争。生意越差，损失的人就越多。人减得越多，越容易进入恶性循环，品牌管理任务就完成不了。最终会被取缔，然后生意就退出了。

　　经销商的生意很难做，如果这个时候遇到困难。当地市场门店覆盖好，当自身经营品类达到瓶颈时，会果断跳出来，跨越周边品类。比如做纸制品的，进入口腔领域；比如调味，踏入粮油领域；比如，以食养息者，入乳领域。

　　可能会有经销商说品类管理有差异。从另一个维度来说，如果你躺在过去的舒适区，那二次成长呢？你跨品类，设置渠道壁垒。有了规模效应，你的抗风险能力更强。其他经销商自然更弱。

　　假设某个区域市场某个品类的容量是1亿，当经销商实现4000万销量时，市场排名第一，第二是3500万，第三是2500万.此时，该品类经销商的经营策略是保持稳定。

　　因为市场的竞争格局已经稳定，市场三足鼎立无法竞争。别想了。我要做到五千万，六千万。因为难，相应分配的资源也更高，竞争对手也不是吃素的。，算了。品类趋势在网上发展迅速。上线。

　　最合适的办法维稳，让原有的基础不掉队。找到周边品类，拓展复制业务人员，然后建立根据地。当原来的品类没落了，线上的趋势真的不可逆转。其他经销商更是难上加难。3-5年后，排名靠后的经销商撑不住了，你可以收割原有的品类产能。

　　，通过周边品类的扩张，短期内会有投入，甚至1-2年无盈利，但你沉淀下来的是店铺的粘性和机构的稳定性。

　　，单店投入效率在下降。超市里你有五个品牌，投入成本比肯定和只有一个品牌不一样。

　　过去我一直强调，经销商生意的根本是传递价值。当把商品从A点移动到B点时，在传递价值的工作中，你只能做80分，因为你做不到100分。如果要做到100分，精力和人员成本都是几何级增长。当你在一个品类的区域市场排名前2的时候，把这些营销经验复制到其他品类。

　　所以对于已经在做电商或者正在考虑做电商的线下经销商，我建议重新梳理一下自己公司的经营策略方向。基于此，我还为经销商提出了“三次”经营策略

　　 1。侯智区域市场

　　 2。类的宽度。

　　 3。商店覆盖深度

　　当大部分经销商对线下增长失去信心的时候，我相信这对于部分经销商来说是一个巨大的市场机会。

　　回到主题，虽然电商这几年表现出了增长和机会，但对于传统线下经销商来说只是一个商机和渠道机会，根本不可能建立长期的商业壁垒。线下区域市场的精耕细作是战略机遇。[/s2/]

　　虽然是战略机遇，但无疑充满巨大挑战。是管理挑战。跨品类管理需要突破的是改变过去个人智慧和品牌资源的红利，代之以多品类管理、多店管理、多人管理。

　　对比市场机会，或者线下与线上，经销商选择线下是明智的。

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