产品规划部组织架构(运营管理部组织构架与工作职责)
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第四章组织结构调整程序
第十六条公司层面组织架构调整程序
(1)公司股东会提出组织结构调整意见。
(二)行政人事部根据股东大会提出的调整意见，拟定公司组织结构的调整方案，明确相关的职责、分工和人员编制的变化。
(3)公司级组织架构调整方案应提交董事长审批。
(四)公司级组织架构调整涉及的人员调整事宜，参照公司相关规定执行。
(5)经批准的新的组织结构和相关人员调整应在公司内实施。
第十七条分管副行长管辖的职能模块组织结构调整程序。
(1)分管副行长提出调整意见。
(2)行政人事部根据主管副总裁提出的调整意见，整理汇总调整方案，明确相关的职责、分工、人员编制的变化。
(3)调整计划应提交总裁批准。
(四)公司级组织架构调整涉及的人员调整事宜，参照公司相关规定进行调整。
(5)经批准的新的组织结构和相关人员调整应在公司内实施。
第十八条部门组织结构调整程序
(1)各部门负责人提出调整意见。
(2)各部门内部安排人员，整理汇总调整方案，明确相关的职责、分工、人员编制的变化。
(3)调整方案报行政人事部审批，主管副总裁批准。调整过程中涉及的管理人员和技术人员的增加以及主管级以上人员变动的调整，应报总裁批准。
(四)调整方案中涉及的人员调整事宜，参照公司相关规定执行。需要注意的是，除晋升外的部门内人事变动必须填写《部门内人事变动审批表》。
第十九条验证和反馈
组织架构调整完成后，公司将对新的组织架构进行运行，行政人事部及相关部门将保存运行记录，及时反馈，并采取相应的处理方法对工作进行。
第二十条组织结构调整主要包括
(一)公司组织结构管理规范(包括组织结构图)
(二)公司的组织结构建立了运营体系。
(3)总裁办公会议规则
(4)职位描述。
(5)公司各项规章制度的编制。
第五章组织结构设计论证
第二十一条通过有效安排和组合公司各要素，明确管理层次，加强公司协调，充分发挥整体大于局部之和的优势，达到有效利用人力资源的最佳效果，设计目标包括以下两个方面。
(1)组织架构设计，科学分析论证公司发展目标与主营业务、公司治理与主导业务流程的关系，确定管理层级和范围，划分职能部门及其合作关系。
(2)进行岗位分析，设置各部门岗位，编写岗位说明书。
第二十二条组织结构设计的原则
(1)坚持有效性原则。组织结构设计要为公司实现服务目标和更好的管理效果，组织结构设计的工作流程要高效。
(二)坚持分工协作的原则。适度的分工和恰当的合作是实现公司目标的必然要求。部门划分和岗位设置应体现分工的要求和协作的需要
(1)战略因素。战略是对公司长期目标、发展方向和资源配置的设想和规划。组织结构必须服从公司选择的战略需求。
(2)环境因素。任何公司都是在一定的环境中存在和发展的，组织结构必须对环境的变化做出反应，这样才能与环境动态匹配，在环境中生存。
(3)技术因素。技术是指将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响公司活动的有效性和效率，还影响组织结构的设置。
(4)比例因子。随着公司逐渐壮大，规模不同，相应的组织架构也要调整。
第二十四条组织结构设计的权限
(1)根据公司总体战略和市场情况设计公司整体组织结构，经公司总裁批准后实施。
(二)公司管理层组织结构的建立应由公司行政人事部根据公司实际经营情况和组织结构设计原则进行研究，并报公司分管副总裁批准，经总裁批准后实施。
(3)公司下属分公司组织架构的建立，由分公司负责人批准，报公司行政人事部批准，经分管副总裁、总裁批准后实施。
第二十五条功能设计
公司的管理决策层需要确定公司的管理职能和机构，并分解到各项管理业务工作中。
(1)职能分解的基本原则主要包括业务活动的独立性、业务活动的可操作性以及避免重复和脱节。
(2)组织架构设计者根据公司生产经营管理的实际情况，运用组织理论的基本知识，采用逐步分解的方法，完成职能分解的任务。
(3)组织结构设计应围绕核心业务和关键职能进行。
第二十六条授权和授权设计
(1)权力设计的重点是公司及其各部门必须且只能确定一个岗位或人员负总责，全权指挥，以保证权责一致，充分发挥员工团体的作用。
(2)授权的基本原则主要包括分步授权、权责明确、权责对称、例外授权等相关原则。
第二十七条会计事务总量和构成分析设计。
在设计组织架构时，要对公司要完成的业务工作进行全面的清理和核算，以达到既定的目标。我们要衡量总量和成分，既要包括定量统计，也要包括定性估计。
以公司既定目标对应的三个标准为系数，分别核算事务的问题和组成部分，测算三个不同标准参数的设计部门和人员岗位要完成的工作量。
第二十八条明确公司员工之间的工作关系。
(1)明确公司员工之间的交易关系，即选择组织结构的基本模式。
(2)组织架构设计者应根据公司的规模、主要内部事务性工作的性质等客观实际，分析界定公司员工之间的事务性关系，最大限度地保证公司运作的效率。
员工之间主要有三种事务性工作关系，如下图所示。
员工之间的三种交易型工作关系。
第二十九条单位、部门、岗位设置的设计依据
(1)公司年度工作计划，现有人员编制岗位，规划设计部门的设置及主要职能。
(2)根据组织结构设计者，根据总交易量和组件分析的数据
(1)根据公司管理层制定的公司发展战略，以及组织调整的原则和目标，计算目标任务的总量和权重。
(二)根据部门设置确定岗位人员编制，设计空缺岗位责任分解和调配制度。
(3)编制岗位方案的设计，有利于解决员工工作分配、临时分配，尤其是跨部门分配给部门管理考核带来的不便。
第三十一条明确单位、部门、岗位的工作标准。
组织设计者在明确公司内部各单位、部门、岗位之间关系的基础上，明确各自的工作标准，使各单位、部门、岗位明确自己的工作职责、标准要求和绩效条件，从而保证在公司总体目标要求的时间、质量和数量标准内完成相应的工作。
第三十二条管理标准设计
组织设计者要把公司的管理流程、工作程序、工作标准、工作规范作为公司全体员工的行为和操作规范，实现管理的规范化。
第六章临时机构人员组成
第三十三条公司层面组织架构调整领导小组成员包括
组长总裁
副组长主管人力资源的副总裁或人力资源职能部门主任(经理)。
团队成员部门主管
第三十四条公司级组织架构调整办公室成员包括
办公室主任人力资源部主管。
办公室副主任人事主任(专员)或总经理办公室主任。
办公室成员工资主管(专员)、行政主管、档案主管、财务部审核人员、其他部门负责绩效考核的人员。
第七章组织结构工作文件的构成
第三十五条与组织结构调整相关的工作文件主要包括以下几类
(1)关于调整和修订组织结构管理体系的建议。
(二)关于建立公司层面组织架构调整的建议。
(3)关于组织结构调整工作方案的请示。
(四)组织机构图和总体规划报告。
(5)关于提交总裁办审核的请示《企业内部控制规范》。
(六)关于将《公司组织架构设置调整建议草案》提交股东大会审议的请示。
(七)关于《公司组织架构设置调整建议方案》请示的回复(股东大会回复)。
(8)关于印发《公司组织架构设置调整建议方案》(含附件)的通知。
(九)关于实施《公司组织架构设置管理规范》的通知。
第三十六条组织机构设置管理体系调整修订建议的内容如下
(1)目前公司的任务目标和组织结构存在的问题；
(二)组织结构调整的总体构想和组成部分。
第三十七条组织结构调整工作方案的主要内容如下
(1)指导原则和修订依据；
(二)确立组织结构的组成调整方案；
(3)拟定方法和步骤，确定每个时间节点的工作进度；
(四)设置和调整组织结构的工作计划安排。
第三十八条组织机构图和总体规划报告的主要内容是
(1)组织结构图
(二)组织机构设置管理标准主体与附件组合设计方法的说明
第三十九条公司组织结构调整方案(草案)的主要内容如下
(一)组织结构调整的原则和依据；
(二)在组织上设置管理标准结构框架。
(三)组织机构调整职能、岗位职责及岗位职责说明书修改的说明。
(4)描述组织和实施组织机构的方法和步骤。
(五)《机构设置管理规范》实施后，同步调整、审核、批准其他规章制度和绩效考核标准的建议。
(6)附件组织机构设置管理规范(包括三部分一是基本组织章程，二是机构职责划分，三是机构权责划分)，组织协调操作规范，组织议事规则(一是公司所有权管理机构议事规则，主要包括股东大会议事规则，股东大会管理制度，股东大会议事规则；(2)经营管理机构的议事规则和报告制度)。
第七章附则
第四十条本准则的起草和修订由董事会办公室或秘书处牵头，由行政人事职能部门实施。经董事会审议通过后发布实施。
第四十一条本准则由董事会办公室负责解释，不足之处按照《公司组织架构设置调整方案》等国家相关法律法规执行。
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