房地产公司的运营模式(房地产公司运行模式)
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房地产运营管理分析
【前言如何打造最赚钱的公司？]有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。看这个公式，有三个指标净利润率，总资产周转率，财务杠杆程度。
1.净利润率，主要反映投资和开发能力。我们常说的盈利主要在拿地前端。拿地的时候，很大程度上可以预测净利润率，有成本控制。高利润的代表是ZH，其成本控制是行业标杆。
2.反映融资能力的财务杠杆程度，以恒大、YGC等为代表。
3.总资产周转率反映了经营能力。该行业代表了BGY，一个典型的高流动率企业。
【什么是运营管理？】有时候聊天，别人问我，你是做什么的？我说我是运营，然后别人问我运营是什么？
每个房企的操作都不一样。运营不是业务管理，更多的是管理职能，管理是不固定的，所以呈现的工作是不一样的。
定义运营是将一定资源的投入转化为产品或服务的产出的决策、计划、组织、实施和控制的过程。目的是通过运营实现资源效率最大化，通过管理提高人员的工作效率。
逻辑我们来看这张图。投入产出和运营体现了中间的周转。通过对投入资源的决策、计划、组织、实施和控制，最终实现利润最大化。反映在财务数据上，有三张表资产负债表、现金流量表和利润表。
定位说到大家对运营的印象，想到的可能是堂哥、表哥、开会、打零工。认为行业运营类似于军队中的参谋长，是内外军事情报系统的信息中枢，是发布军令的总枢纽，是领导决策的防线，是领导的智囊团。
具体到组织的不同层级，业务工作的定位是不一样的。集团更注重战略管控，大区更注重业绩提升和大数据分析，事业部更注重一些具体工作和回单催收。运营真的应该是规模的推动者，组织的协调者，利润的监督者。
【操作是做什么的？】我们前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位。现在让我们看看operation实际上是做什么的。我从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面来分享。
1.经营管理阶段
(1)运营的概念出现在2010年前后。之前不是没有运营，只是房企规模小而且都在本地发展，管理范围没有现在这么大。只要分工有序，基础boss负责协调组织，那个阶段就叫职能运营阶段。
(2)第二阶段，随着房企规模扩张，尤其是跨区域发展，功能不断完善，专业分工细化，横向沟通协调难度加大。急需解决协同增效问题，于是出现了分层节点管理、会议管理、阶段成果管理等。我们称这个阶段为计划运行阶段。
(3)经过进一步的发展，现在我们常说的大运营阶段，已经从原来的侧重于项目的功能运营和计划运营管理，转变为强调整体经营状况，侧重于利润风险、经营计划、价值管理、现金流管理等等。
2.不同运营在组织层面的工作内容也是不同的。
集团层面侧重于战略运营，制定战略和发展目标，中间的公司层面侧重于业务目标，具体是项目运营，项目开发的全过程，项目目标的实现。
(1)战略运营管理，我们希望企业能够做到多、快、好、少、稳，规模发展和最优利润是不能达到的。我们需要做出一定的取舍，战略选择是选择现金流
(3)具体到单个项目的运营管理就是用三个字概况、运营、数、事，从业务角度看问题，强化流程圈，最终实现项目管理目标。
3.运营管理工具1个平台，4大系统(会议系统、大运营管理系统、风控管理系统、激励评价系统)，N套工具。
【公司特色运营】接下来简单介绍一下我们公司的特色运营，是随着公司的发展而动态发展的。一个公司的运营与公司的战略和组织架构密切相关，所以在讲公司特色运营之前，先介绍一下我们公司的战略、组织、授权、投资策略。
(1)战略这是我们在201x年初发布的集团战略。简单概述就是202x中国的top X，会成为有影响力，创造价值的幸福生活运营商。
(2)组织机构随着规模的扩大，公司已步入千亿元。为了更好的执行公司战略，公司组织架构从201x开始升级，全面区域化，完善总部，强化区域，加快项目；打造扁平化、精简化、高效化的组织，人均效率大幅提升。
(3)授权在管理和组织架构改革上，集团从201x年底开始重组权责流程体系，放权赋权，精简优化流程。到今年年底，公司新的授权系统基本完成，大大提高了效率。
(4)投资策略1 1 X，浙江省，泛长三角，机会布局城市；深耕战略。
基于我们的战略发展目标、组织架构、授权体系、投资策略等框架，我们公司形成了特色鲜明的运营战略。
(1)操作策略高换手率。三线城市，深耕，希望做到2511，新3612。通过高周转提高资金周转效率，即使利润很小，也能保证ROE。高周转的两个关键点五条战线(设计战线、合同战线、营销战线、财务战线、团队战线)，我们在拿地前召开立项会和投票会，对各个维度进行评估，作为投资依据。(2)全景计划，抓一级，控一级看一级，逐级分解，层层监控，确保计划可控。
(2)运营策略高激励我公司实行多奖少罚，创造双赢，多出能人，设置了很多激励措施，包括组织绩效年终奖、项目开发重要阶段特殊激励、条线激励、后续投入机制等。这是我区的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘，去污率超过80%，实现了X百万的专项激励。
【如何做好区域运营】前面介绍了公司运营的特点，现在介绍我们区域运营的主要工作。
，我们来看看区域运营的整体定位和控制思路。
区域主要包括目标承担、战术制定和专业支持，重点是目标管理、过程管控、绩效驱动、建立规章制度、提供服务支持事业部、与事业部分担责任，事业部重点是战术落地、快速反应和高效执行。
根据集团的运营结构，区域运营也分为三个模块
(1)计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳定交付为核心，配合各种专业资源，推进项目全周期开发运营。
(2)管理，以财务管理为导向，以现金流和利润为核心，以价值管理为基础，共享大数据，服务公司经营决策。
(3)绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以特殊激励为出发点，实现企业目标。
(1)计划管理主要包括全景计划、风险预警和项目检查。
(1)公司最新的全景计划，里程碑节点的数量增加到X，并且
(3)项目巡视检查开盘前项目巡视检查，交房前631巡视检查，出具巡视检查报告，评分符合要求后方可开盘交房。
除了上述集团的管理制度和要求外，我们地区还有自己的控制行动。在规划方面，除了全景规划，我们区域还有专项规划，两头兼顾，开盘前还有专项规划，包括首期预售规划、三宝开盘规划、实体样板房规划；特殊交货计划和剩余工程量清单。计划一经签订并严格执行，区域项目运营将每天跟踪计划节点完成情况，逾期将给予预警处罚；地区会议将每周汇报节点完成情况。三宝开盘交付联合验收只有在区域联合验收和集团验收后才能开盘交付。
(2)经营管理
管控是以财务管理为基础，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以价值管理为基础，实现整个项目、全周期、全专业的高效统筹管理，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”八个阶段的动态整合与适应，最终实现公司经营目标。
通过一些经营指标，如供销比、存销比等。我们检查项目八个阶段的动态，判断健康度，及时调整策略。例如，最近该小组还访问了我们地区，组织了对困难项目对策的重新审查，进行了经济计算，并寻找最佳解决方案。
实现以上目标，日常的工具有会议制度、阶段评估、业务分析。
1.介绍一下我们地区的会议制度
(1)定期运营管理会议每周PMO会议、月度、季度、半年度和年度运营会议。
(2)关注项目全周期开发中各重要节点的项目运营决策会议。
(3)不定期召开的专项工作会议如各项目专题会议、协调会、推进会等。
重点关注三大业务会项目利润为核心，业务责任需要延伸，指标下滑需要承担责任。征地前x天召开投资决策会议锁定项目最低净利润率，征地后x天召开业务启动会议确定核心业务指标。不突破投资决策指标。根据项目实际情况，不定期召开业务调整会议，包括价格调整、供货调整、成本调整。需要进行调整。
2.三阶段评估恢复开业后评估、利润回报检查、结算后评估。
3.立体运营分析每周更新供销数据，每日积累项目基础数据。集团后续运营将实施项目卡。填写月度项目运营报告，制作运营分析报告，支持业务决策。每年/半年制定经营指标，安排供应计划，确定经营考核指标。目前应先做好线下数据积累，逐步过渡到信息系统的实时更新、自动抓取和管理报表生成。
(3)绩效管理
(1)集团的绩效考核既注重经营规模又注重经营质量，包括利润考核和奖金包的来源，包括利润、回款和效益提升奖。
集团区域的KPI指标，包括经营成果(合同签订、回款、利润)。运营质量与区域总裁的奖金待遇有关，由集团总裁考核。
(2)区域组织绩效月度考核、季度考核、年度考核。
月度考核主要用计划考核核心KPI。
季度考核主要包括月均分考核、运营合作季度KPI考核和总裁评价。
年度考核主要包括季度考核平均分加年度考核K
供应6个月或投资或启动(从紧原则)，涵盖土地款和契税，每平米X元，提前1天加1%，延期处罚。
批量供应提前或按时奖励，逾期惩罚。
交房奖励按时完成房屋交付联合验收，得X分。只有在30天内交付率X%，业主修复整改完成率 X%，客户满意度X%的情况下，项目才能申请获奖。竣工、共同验收交付、延迟交付以及未达到交付标准的罚款。
节点达成率排名奖前五名X%奖励，不足X%罚款。
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