钉钉上怎么加入一个团队(在钉钉怎么加入团队)

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　　来源@视觉中国

　　文

　　市值排行榜，作者

　　张著，编辑

　　许巍

　　成立第七年，钉钉决定迈出关键一步商业化。

　　 3月22日，钉钉在2022大会上对外发布了商用产品。此前，钉钉是国内协同办公领域最早吃螃蟹的玩家之一。现在排名第一，有5亿用户，1900万企业机构(包括学校)在钉钉上工作。

　　，钉钉过去的所作所为，只能称得上是第一次胜出积累了更大的规模，但商业化能力并没有得到证实；企业数字化转型的需求在快速膨胀，需要证明它能创造更深层次的价值。

　　这也可以用来解释钉钉为什么要商业化

　　它要想在协同办公赛道上保持优势，就必须比竞争对手跑得更快，把护城河做得更深；

　　它想创造更深层次的价值，但单靠自己很难实现这个目标。它需要一个更加完整、平衡、健康的生态，依靠生态的力量而不是个人的力量为企业提供更好的服务。但这个生态要想实现持续良性的运行，离不开健康的商业化。

　　问题是，钉钉能赢得这场比赛吗？它的商业化能否经得起市场的考验？

　　 01.to B的商业化比to c更难，在讨论钉钉的商业化之前，有一点需要明确To C和to B的商业逻辑是不一样的。

　　说白了，C的商业逻辑无非一句话3354向用户交付产品或服务，具体交易模式只有两种

　　商品交易多为一次性交割，业务的持续性在于提高客单价或复购率。但单笔交易的实现形式永远是一手交钱一手交货；

　　 C软件产品的交易大部分是围绕流量赚钱的。App免费。流量大规模积累后，企业会通过电商、广告或其他路径实现商业变现。业务的持续性在于流量的获取是否可持续，流量价值的挖掘是否可持续；

　　两种模式下，有一个共同点消费的决定权在用户手中，所以用户会有对实物商品的比价行为，也会有对同类型app的比价行为。

　　换句话说，在to C场景下，把商品和商品、产品和产品区分开的是用户的亲身体验。在此基础上，就是规模效应，这也是C端产品更注重用户体验的原因。

　　到了to B，原来to C产品的商业逻辑就不再适用了。

　　很多to C产品往往只需要做好用户体验，然后就可以靠源源不断的流量形成规模。而to B产品只需要做好用户体验，因为它需要回答的问题不仅仅是用户喜不喜欢，而是对企业是否有用是否能帮助企业提高效率，创造价值。在此基础上，企业可以进行购买和续费。

　　这符合钉钉在to B服务领域的理解，即浅价值产品可以圈用户，但流失快，可替代性强。钉钉认为，只有深化价值，为企业提供符合行业属性、业务场景和组织文化的服务，才是行业的终结。

　　我们也可以看到，钉钉至今的产品进化逻辑之一，就是强调与企业的共创，通过与客户的频繁打磨，识别和挖掘企业的真实需求，从而实现快速改进和完善；另一种是抓住核心需求，先打造一个不太完美的产品，然后通过版本迭代解决功能和体验问题。

　　这延伸了一个观点在to B服务领域，只有对B端服务更了解的玩家，才能更稳定、更长久。这种认识不仅仅体现在产品、路径等方面。还在于对市场的洞察和把握。

　　现在，中国正处于数字化转型的关键点。过去几年，企业采用云架构相比传统IT架构的优势逐渐凸显。Synergy数据显示，自2020年以来，企业在云服务上的资本支出已经超过

　　在应用端，过去几年，在阿里、腾讯等企业对基础IaaS的布局下，国内SaaS行业从2016年开始进入高速增长阶段，现在新的市场格局正在形成

　　第一，行业的进化逻辑开始从供给驱动向需求驱动转变。

　　比如，在提到钉钉为何在此时正式商用时，钉钉总裁叶军提到，很多需求都是客户自己提出来的，他们有基于业务或组织数字化的需求。

　　第二，有实力的云服务提供商将逐步走过SaaS软件的成长阶段，建立基于较低层PaaS服务的平台生态系统。

　　海外领先的SaaS公司Salesforce，前期通过CRM SaaS替代传统软件，之后基于云服务厂商的技术能力开发aPaaS，构建产品矩阵，之后进入构建行业生态平台和海外布局的新阶段。

　　从这个角度来说，某种程度上是基于对中国目前和未来B端市场的理解和判断。

　　 02.你想通了吗？国内外的协同办公中的B端产品，大部分都是以订阅模式商业化的。协同办公巨头slack，SaaS订阅现在几乎占其收入的100%。

　　钉钉不打算走纯SaaS的商业化道路。钉钉在发布会上表示，其接下来的商业化路径分为四个部分

　　一是基于订阅模式的基地“三专”。

　　钉钉三个商业版专业版、尊享版、专有版。根据Standard，Plus和slack的企业网格，客户群体依次是中小型企业、大型企业和超大型企业。

　　这种模式下，有slack这个参照物，有一定的商业想象空间，但问题是能否弥补过去的不足。

　　叶军提到，这两年，钉钉在产品层面做了打磨，大规模的与客户见面，组织建设也实现了商业化。

　　以前钉钉是以规模化运营为导向的。现在客户分大中小层。从接触一线客户，到响应需求，再到承接产品，服务更有针对性，他们对企业的需求有了更深入的了解。现在，他们的目标是希望客户能更深入地使用钉钉。

　　这体现在组织建设上，就是现在的组织比以前有更强的BD和SA能力。

　　一个明显的变化是，阿里副总裁库威近日出任钉钉首席运营官，将主导钉钉大客户战略，推进商业化进程。酷威有丰富的政企大客户工作经验。加入阿里之前，他是中国联通市场部副总经理，联通华盛总经理。

　　以前没有销售团队，现在在宣布商业化的，也宣布完成了这个环节。

　　第二，基于平台生态的商业化。

　　这条路径分为三个方向

　　 ISV佣金3354钉钉开放平台上的大量ISV服务商。基于这个开发平台，他们为企业开发定制化的应用，并从中钉钉一定的提成和分成；

　　销售SDK税——钉钉与生态硬件厂商共创，钉钉负责软件开发，硬件厂商负责产品，钉钉获得软件开发税和硬件销售分成；

　　 ISV服务包3354在某个企业购买了“三专”的某个产品后，无论是ISV厂商，还是本地服务商、开发者，都可以基于钉钉进行进一步的个性化开发，解决单个企业更深层次的个性化需求，钉钉出售这种服务。

　　这种基于平台生态的商业化，其实是钉钉在商业化路径上区别于行业内其他玩家的新探索。它是否会提高Nail的上限取决于两个因素

　　 1.钉钉的商业化能否反哺生态，形成良性循环；

　　叶军曾经讲过一个故事。去年，SaaS软件的一个CEO专程去钉钉，告诉他我们这个月的现金流终于转正了。

　　这件事对叶军触动很大，使他更加确信开放是正确的。

　　这背后反映的其实是一个选择题那就是钉钉到底是想要一个更繁荣的生态，还是想赚慢钱，还是什么都自己做完，成为一个生态的竞争者。显然钉钉选择了前者，这是钉钉对生态的思考和定位决定的。我们将在下一部分详细阐述它。

　　 2.能否在产品端获得持续的正反馈；

　　参考海外SaaS厂商的发展，业务从中小型企业向大型企业延伸是必然趋势。比如Salesforce，2003年，其客户群集中在中小企业，营收为5.1亿美元。到2015年，其客户群集中在大型企业，营收为53.7亿美元。

　　所以钉钉的商业化能否创造更大的想象空间是一个重要的指标，这就要看它能否被大企业选择和持续选择。

　　大企业对稳定性和定制化的需求很高，考验的是钉钉深度服务的能力。从钉钉商业化路径来看，这恰恰是钉钉目前的优势，某种程度上也和钉钉商业化的思路是一致的。

　　 03.界限在哪里？当钉钉变得更加开放，越来越多的生态伙伴在钉钉平台扎根，必然会给外界一种错觉钉钉越来越重，看起来包罗万象。是国内最大的协同办公平台，但不仅限于此。

　　发布会上，钉钉给出了其对清晰边界的思考钉钉只做一件事，全面PaaS。

　　 “钉钉只做基础能力平台，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投资文档、音视频、项目、会议等基础产品。而其他则交给生态，包括行业解决方案，人财物的产、供、销、研等一般应用，将硬件完全生态化。”钉钉这么说的。

　　在过去的一年中，低代码革命被提出，并被视为PaaS的第一步，提供了可以普及的应用开发能力。

　　数据的增长反映出钉钉PaaS的进程正在加速。截至2021年12月底，钉钉应用数量增长5.56倍，钉钉上低码应用数量超过240万，钉钉上所有开发者数量超过190万。

　　现在肯定有了新的思路。

　　发现随着企业业务数字化的推进，低代码只能解决创建大量应用的问题，而不能解决应用使用频率高、相互连接的问题，难以满足各行各业更深层次的业务数字化需求。

　　于是，钉钉提出要做BPaaS，并在发布会上发布了酷派应用。通过酷派应用，可以完成业务流程，并以卡片的形式在群聊中转发。

　　关于钉钉有个说法，让过去低频的业务应用可以高频使用。它主张用数据和连接器链接应用，最大化数据的价值。

　　叶军也曾公开提到，行业内所有to B软件的通病在于频率低。他希望做的是成为一个信任中介，让SaaS的软件提供商有一个好的平台，通过IM高频场景带动低频应用。

　　按照这个逻辑来重组钉钉的PaaS化、生态化、商业化。不难发现现在的钉钉是这样的

　　这两年强调开放，加速PaaS，让其平台生态繁荣，但更希望PaaS不仅带来规模，更能创造价值。

　　它选择定义自己和生态伙伴之间的关系。在思考商业化的，也在思考如何让生态伙伴赚钱。

　　叶军此前曾公开表示，钉钉的目标是让生态赚钱。他说，钉钉不再是一个靠自己赚钱的公司，而是更多的人成功钉钉，更多的企业因为钉钉而不一样。

　　一年多来，收入过千万的ISV生态伙伴增加了6家，有应用的ISV公司有近一半获得了融资，纯SaaS在过去一年获得了超过60亿元的融资。

　　我们需要的不仅仅是马

　　在钉钉看来，良好的商业化是建立更加繁荣的to B生态的前提。其逻辑在于，当钉钉的商业化模式能够良性运行，钉钉所依附的生态伙伴能够实现成长，这个生态就会越来越健康，而这个生态下游的B端企业就是这个生态的最大受益者。

　　我们用一个生动的比喻来形容现在钉钉的商业化和生态钉钉在过去的几年里建了一个果园，然后这个果园里长出了越来越多的果树。这些果树结出不同的果实，分散到各行各业或大或小的企业。

　　现在钉钉想培育更多的果树，结出更丰满健康的果实，并将其商业化，只是一种手段，让果园整体更健康，更可持续。

　　 04.结论在面向B端的企业服务领域，国内市场与更成熟的欧美市场在规模上没有可比性。

　　比如在企业协同办公领域，早期的Salesforce经过多年的发展，早已建立了强大的规模，并率先运行了商业模式。

　　国内企业服务市场发展的这种滞后有着不可避免的历史因素。比如中国引入PC互联网比美国晚20年，导致国内企业信息化发展滞后。

　　，在过去的几年里，中国大多数互联网公司都会走跟随、创新和追赶的道路。这个过程往往意味着不断的试错、调整和试错，尤其是对于一个行业的头部玩家来说，他们的成长就是一个“摸着石头过河”的过程。

　　比如钉钉早期找不到企业社交的突破口，但幸运的是抓住了指南针这根救命稻草，走上了与企业共创的道路；它在早期的推广策略中曾经玩到C，后来发现拉辛是一个需要把握企业的关键人物；以前不够开放，后来发现只有开放才能带来更健康更繁荣的生态；以前是以规模化经营为导向，后来发现这个行业只有深化价值才是最重要的。

　　比如现在钉钉在中国率先喊出商业化的口号，也是想为中国的软件行业找到一条新路，那就是3354用高频的互联网产品带动低频的软件产品。

　　这条路充满了不确定性，但这种不确定性本身也隐藏着平等的想象。

　　参考资料

　　 055-79000，中国银河证券；055-79000，华西证券；055-79000，国泰君安证券；055-79000，华西证券；055-79000，中信证券；055-79000，混沌学院

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