中国100个著名商标(国内著名商标)

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张瑞敏/来源：百度百科

张瑞敏是谁？

现在的年轻人可能会对这个名字不知所措。即使是从那个时代过来的人，也会有一种历史恍惚感。

张瑞敏似乎是一个很古老的名字。

他曾经创造了巨大的辉煌，享有中国当代企业家的最高声誉。但在今天的互联网时代，人们看在眼里、听在耳朵里、传在嘴里的都是马云、马花藤、雷军、王兴、张一鸣等人的名字。作为张瑞敏在中国家电行业的一员，似乎和他同时代的人如朱江洪、何享健一样，江湖上只剩下传说，昔日的辉煌渐渐淹没在历史的尘埃中。

但事实上，张瑞敏一直活跃在企业管理的第一线。在他同年创办的知名企业家中，王石已经让位，柳传志去年退休。只有张瑞敏仍担任海尔董事长兼首席执行官。

即使是关于海尔，人们的认识也发生了很大的变化。

它曾经是中国人引以为豪、备受尊敬的伟大企业，但今天我们在网上搜索“海尔”二字，却能看到“没落”、“没落”等字眼。在知乎的问题“在海尔工作是什么体验/感受”下，大部分都是负面评价。

那么张瑞敏是一个怎样的人呢？海尔是一家怎样的公司？

张瑞敏是应该被拉下神坛，还是应该被重新认识？海尔是没落了，还是依旧美好？

今天，我们就来了解一下张瑞敏和他打造的海尔。

一个

我来了

1938年，山东落入日本侵略者手中，山东的穷人在多次扫荡后生活越来越艰难。

在莱州，渤海之滨一个叫拒马村的小村庄，老农张伟周一实在活不下去了，就让孩子走了很多山东人曾经走过的老路：闯关东。张维周的五个儿子，除了第五个太年轻，都飘洋过海去了东北。

1940年前后，刚满十三四岁的第四任张文科跟随大哥跨过渤海海峡，来到250公里外的大连，在一家裁缝店当学徒。

1945年日本投降，东北和山东回归中国，张文科最终回归山东。但在莱州的一个小农村，他从大城市学来的裁缝手艺派不上用场，于是去了青岛，成了一家服装厂的工人。

两年后，张文科20多岁了，在亲戚的介绍下，她和离家30公里外的东李嘉存的一个姑娘结了婚。两年后，他们生下了第一个孩子，取名张瑞敏。

未来信息介绍如下：张瑞敏，山东莱州人，1949年1月5日出生。他的父亲是服装厂工人，母亲是纺织厂工人。

然后，关于他小时候的事迹，是一片空白。我们很难从任何公开资料中找到他童年的任何描述。几乎所有关于他的资料都始于1984年，当时他35岁。

这种现象对于一个像他这样有名望和成就的人来说是极其罕见的。张瑞敏是唯一一个用盐研究了那么多人，却找不到任何童年信息的人。没有自述，没有传记，没有记者探访，甚至没有坊间传闻。

我们唯一能猜到的是，他的成绩应该不错。初中和高中都去了山东省重点中学青岛一中。

张瑞敏志向远大，想考上好大学。然而，1966年，他高二的时候，一场前所未有的运动开始了，大学也暂停招生，张瑞敏的求学梦成了泡影。

当时大家都停课奋斗，同龄人都在兴高采烈的搞。张瑞敏紧随其后，前往韶山参观毛主席故居。后来他妈妈见情况不稳定，不想让他到处乱跑，就把他送回莱州老家住了一段时间。

体育打破了一切，包括青岛一中图书馆的窗玻璃。张瑞敏和同学从破碎的缝隙钻进去，捡了几本书。这些书包括巴金、茅盾、莎士比亚、巴尔扎克、雨果和契诃夫。

那时候大多数普通学生除了课本只能看到“曼勒斯”。其他大部分书都很稀有。所以，这些从图书馆流出的书被他们遮盖起来，偷偷流通，成了张瑞敏那段时间最重要的精神食粮。

后来张瑞敏在不同场合的采访和发言中，唯一提到18岁之前的，就是这一段。直到几十年后，他还能清晰地记得《套中人》的情节，甚至还有一本范文澜的《中国通史简编》，成为他通读多次的人生教科书。

这段读书时间培养了张瑞敏一生中最重要的爱好和习惯。直到现在，他在等飞机的时候，开会的时候，手里拿着一本书在看书。他一年读了一百多本书，平均每周读两本书。

1968年，张瑞敏高中毕业。当时正常高考已经停止。作为“老三届”的毕业生，大部分学生都去了农村。由于张瑞敏是家里的独生子，按照政策可以留在市里。于是进入国营青岛建筑五金厂，成为一名工人。

在工厂当工人，对于当时一个19岁的年轻人来说，已经是非常好的出路了。但是，对于一个聪明好学又有野心的年轻人来说，按部就班的工作绝对不是他想要的。他会抓住每一个机会为自己积累成长和进化的力量。

用张瑞敏日后的话说：

当我到了社会底层，从底层做起的时候，我觉得这已经成为我今天最宝贵的财富。这种经历可能比简单的教育更重要。那时候，没有人关心你。就像美国人说的蘑菇定律，你被放到了最黑暗的角落，一切机会都得靠自己去争取。(参见《谈谈自驱力》，出版于《海尔是海：张瑞敏随笔选录》，张瑞敏，机械工业出版社)

在这种动力下，张瑞敏报考了一所业余大学。每天去工厂上班，晚上骑车去很远的学校。去过青岛的人都会知道，在山路蜿蜒崎岖的青岛骑自行车，真的不是一件愉快的事情。但就在这样的一天，张瑞敏过了四年，风雨无阻。

好学、善解人意，张瑞敏很快在建筑五金厂崭露头角，很快成为班组长、车间党支部书记，一直干到副厂长。

1982年，33岁的张瑞敏迎来了人生新的转折点。他被调到青岛家用电器工业公司担任副经理，主管技术改造。虽然“副经理”的头衔看似不大，但当时的副经理是正儿八经的干部，属于公司管理层。用现在的说法，他实际上是副总经理。

家电公司是青岛二轻工业局的下属企业，下面还有一堆下属企业。有一个街道办的工厂叫青岛冰箱总厂。

虽然名字大，但实际上它最初生产的是电机和吹风机，后来又生产了“白鹭”牌洗衣机。但因为洗衣机质量太差卖不出去，1983年转型，开始生产冰箱。1984年2月更名为“青岛冰箱总厂”。

虽然它的名字叫一般冰箱厂，但是没有什么先进的技术(最初是抄袭北京雪花冰箱)，也没有什么现代化的设备。洗衣机不生产，冰箱还在起步阶段，没有开始量产。厂里很多人每天无事可做，有的干脆溜达到附近的火葬场去看火化。(见海尔韦、金圣依/肖恩叶贤、霍马塞基的书)

当时正是改革开放初期引进国外技术的火爆时期。为了挽救这个工厂，有关部门于1984年6-7月组织了一批人到联邦德国和意大利考察，看中了联邦德国的利勃海尔冰箱技术和设备。8月，张瑞敏作为青岛家电公司主管技术改造的领导，与德国签订了技术设备引进协议。

但当他心满意足地回到家时，发现自己签的协议基本上是一纸空文。

引进利勃海尔的生产线需要投资1000多万元。除了政府的支持，工厂还需要从银行贷款900多万元。当时工厂根本没有还款能力。不仅工人工资发不出去，甚至还欠了147万外债。

张瑞敏从德国回来的时候，厂长在要求调走。这个厂长已经是当年的第三任厂长了。前两个领导觉得这个工厂是个巨大的坑，呆了两个月都逃了。第三个厂长也让上级部门赶紧找人代替他，还说“你到时候不找人代替他，出了事他不负责。”(见《张瑞敏：我一直都自以为非》张瑞敏口述，郁芳采访潘登，《中国企业家》杂志2014年第9期)

其实张瑞敏只是作为上级公司的领导分管冰箱项目，是指导和帮助。如果事情做不了，他可以干脆放弃。反正他的职位和待遇不会受到任何影响。

当时二轻工业局的领导也很着急，技术改造完不成。最急的是连厂长都找不到人当厂长。当时局领导也找了很多人谈，但是根本没人愿意接手这个烂摊子。

最后，张瑞敏说，我来吧。

从这句话开始，一个日后会载入史册的神话写下了第一行：

1984年12月26日，张瑞敏出任青岛冰箱总厂厂长。

这一年，他35岁。

2

两年了

到了张瑞敏冰箱厂，我没有自信。

当时厂里的情况怎么样？

厂里只有一条土路，连水泥都没有。下雨的时候，这里变成了一个泥塘。鞋子不系绳子，就会被吸进泥里，拔不出来。

厂房破烂不堪，门窗破旧，青岛冬天很冷，工人们干脆把窗框和门板都拆下来，在火堆里取暖。

进厂的时候只闻到一股恶臭，因为很多人都懒得到外面去上厕所，干脆就在厂里就地解决了…

一个摊子这么烂，谁能接？

除非是神。

张瑞敏也纠结了，犹豫了很久。他和他老婆说，你要做好心理准备。如果你在那里做得不好，我就不能回公司了。

他到达工厂后，拍了许多照片和录像。不是记录我会怎么换地方，而是想：如果有一天我失败了，我要让别人看到，这里的基础真的差到没人能来。(见《张瑞敏回顾二十年》，张忠，1999年第2期)

但他还是来了。

张瑞敏首先做了三件事。

第一，整顿纪律。

冰箱厂有各种规章制度，但都没有用。张瑞敏模仿刘邦废除秦律，只与关中人约法三章的做法，重新制定了十三条条例。我们来看看这十三条的内容：

大家注意了。车间内禁止随地大小便。可能只有一个学科需要特别强调。

有规则的。但当年的中国，一个普通的集体单位面临的情况往往是：规定是一回事，执行又是另一回事。

如果你说了但没有做，那仍然没有任何意义。

甚至不如什么都没有。

张瑞敏的与众不同之处在于，他敢于铁腕整治，没有敬意，不怕得罪人。

公告出来后，大家都没当回事。第二天，有人在工厂偷了一箱零件。

这种事情以前也发生过很多次，但是大家都习惯了，也没有人去追究。但这一次，工人们发现情况变了：早上有人违规，午饭前就贴了处罚通知，处罚很严厉。用张瑞敏后来的话说，我虽然不能砸了你的铁饭碗，但至少可以砸一点。

就这样，所有人都被杀了。

后来，张瑞敏干脆在工厂门口写上了恩格斯的话：

所有进厂的都放弃一切自主权。

第二，克服一切困难取得胜利。

当时青岛起步太晚。该国已经确定了40家冰箱指定制造商，从国外引进技术的大门几乎已经关闭。以及生产线的引进、贷款、外汇等。都需要各个部门的审批，需要一个漫长而复杂的过程。

很多人劝张瑞敏放弃，说太晚了。但张瑞敏就是不信邪，还跑到北京。

那时候火车票很难订，但往往审批文件盖章很急，根本没时间提前订票。张瑞敏经常要赶到车站，买站台票，上车补票，经常是从青岛站一路到北京。后来有了经验，我会拿个小马扎，坐在过道里。

更难的是如何得到各个政府机构的批准和盖章。当年去省厅是出了名的难，丑，难。但张瑞敏跑了一遍又一遍，磨了一遍又一遍，拍了一遍又一遍胸口，最后还是一个个啃了下去。

有一次，北京下大雪，张瑞敏带队去某部门跑外汇审批单，办事人员不耐烦，让他们在外面等。于是张瑞敏一行人站在外面的雪地里等待。

几个小时后，店员无意中抬头望向窗外，看到张瑞敏还站在雪地里，头上身上都是雪。男子一方面深受感动，另一方面又觉得不好意思，当即签了字。

就这样，张瑞敏在引进的大门最终关闭之前，刚好抢到了西德企业利勃海尔的冰箱技术和设备。青岛冰箱总厂是中国冰箱项目最后一个定点单位。

从1985年5月开始，来自利勃海尔的部件和设备陆续被运到青岛。首先，5万个冰箱零件在青岛装运、组装和销售。年底，15条生产线终于到厂，立即开始组装，1986年下半年正式投产。

第三，为了工人的福利。

张瑞敏刚接手的时候，工厂没钱给工人发工资。设备还没进来，生产暂时指望不上；找上级部门，哪怕一两次就能解决，但是不能一直找下去。所以我得自己想办法。

他去工厂旁边的生产队借钱。山东人豪爽好客，扶危济困不在话下，但是有个前提，你得先让人把你当朋友。在山东，让人家把你当朋友最快的方法就是喝酒。

生产队的人对张瑞敏说：借钱没问题。看你能喝多少了。一杯酒要1——元。根据他在青岛看到的情况，如果是这样的话，那只杯子就永远不会是茅台杯，而一定是啤酒杯。

就这样，张瑞敏以胃为代价，买了几万块救命钱。那时候几万块钱已经非常多了。至少，工厂可以正常发工资，甚至给表现好的工人发5元10元的奖金。工人们的生产热情突然提高了。

此外，张瑞敏认为，工人之所以习惯在车间大小便，固然是人员素质的问题，但也是工厂设施不合理的问题。因为原来建的厕所离车间太远，工人尤其是夜班工人都不愿意跑到外面去上厕所。后来建新厂，张瑞敏要求厕所多，澡堂大，干净。

这样，青岛冰箱总厂很快就会起死回生。1985年，同年引进，同年投产，同年盈利，创下了改革开放以来的奇迹。

1985年，该厂生产冰箱12224台，总产值1344.7万元，利润总额107.3万元。

1986年总产值7648万元，利税1083万元。

此时距离青岛冰箱总厂负债累累，发不出工资，差点破产，也不过两年时间。

三

铁锤

20世纪80年代中期是制造企业的黄金时代。

中国人民开始尝到改革开放的甜头，生活水平逐渐提高

可以说，任何家用电器，只要能生产出来，都卖不出去。即使是普通人也要抢购门票才能买到。

所以，1985年下半年，当利勃海尔冰箱开始从青岛冰箱总厂的车间里一台台走出来的时候，所有人都知道工厂是活的。你不仅活了下来，而且会活得很滋润。

那条生产线，根本不能叫生产线，应该叫“印刷机”。生产的冰箱每台1000多元，一出来就被抢购一空，简直像印钞票。

当时业内有句话：一台冰箱可以用纸糊卖。更何况利勃海尔是当时亚洲第一批“四星”冰箱。以前所有冰箱都是二星三星级的。

然而，有一天，张瑞敏的一个朋友想买一台冰箱，他必须在它们之间做出选择。这样那样的不对劲，过了很久，他又不情愿地拿走了一个。

张瑞敏怒不可遏，于是组织对厂里已经生产出来的冰箱逐一检查质量问题。

经过调查，发现400多台冰箱已经下线，其中76台存在各种问题。

根据当时的规定，产品可分为合格品、二等品和不合格品。有问题的冰箱可以作为次品低价出售。毕竟那是一个商品短缺的时代。对于客户来说，质量差总比没有好，只要能用就行。

但张瑞敏决定改变这种现象。他认为，如果次品可以出售，那么工人就不会重视质量。今天有76台问题冰箱，明天会有760台。

他有76台问题冰箱，上面贴着一张纸条，说这台冰箱有什么问题，是谁的责任。如果找不到负责人，就写组长的名字。然后把问题冰箱拉到一起，把工人叫到一起，下命令：

不管是谁造成的问题，都是他自己打碎了冰箱。

工人们惊呆了。

当时就算是在低档，这些冰箱也能卖800多台。冰箱76台，可以提供全厂每个人三个月的工资。就在几个月前，为了给工人发工资，张瑞敏还得用命拼酒。

工人们哭着求张瑞敏，别砸了，别砸了。我想要它。我自己付的钱。

但张瑞敏铁青着脸，不为所动，继续砸。

最后，工人们流着泪打碎了他们亲手制作的冰箱。

这是中国近代工业发展史上最经典的镜头之一。未来，砸冰箱的大锤将被中国国家博物馆作为国家文物永久收藏。这件文物的编号是郭波收藏第092号

青岛冰箱总厂生产的冰箱质量上了一个台阶。

1988年，琴岛-利勃海尔获得了中国冰箱史上第一个国家优秀金奖。1990年获得中国冰箱行业第一个国家质量管理奖金马奖。1991年入选首届“中国十大著名商标”。

1991年12月，青岛冰箱总厂与青岛电冷柜总厂、青岛空调厂合并，组建青岛海尔集团公司，1993年更名为海尔集团。

从那时起，海尔的名字逐渐响彻中国，并最终传遍世界。

四

行进

出生于张瑞敏的青岛，有一段特殊的历史：曾被德国占领。入侵者给这座城市带来了灾难和耻辱，但他们也留下了独特的城市规划、建筑和啤酒。

由于这种历史纠葛，这座城市和它的人民对德国有一种复杂的情绪。德国有值得学习的地方，但也有需要洗刷的耻辱。当然，这种洗涤不再是战争的报复，而是用其他方式打败他们。

在德国，张瑞敏经历了非常复杂的心路历程。

我去和利勃海尔谈判签约的时候，恰逢德国的一个节日，有人放了烟花。德国押运人员说，这些烟花都来自中国。虽然中国工业落后，但是你的四大发明很优秀。

德国人本来是想表扬的，但是张瑞敏心里不喜欢。他下定决心，“难道只能躺在老祖宗的四大发明上吗？中国一定要有自己的世界名牌！”

在谈判过程中，张瑞敏几次试图降低价格，但德国人不让。并说：“那就别买了。我们日耳曼人不干。如果我们做到了，我们将是世界第一。”(见《中国乡镇企业》张瑞敏《青岛日报》2015年11月27日)

生产线引进后，张瑞敏专门召开了全厂生产动员会，性病网给大家定了一个目标：“不干就要争第一！”

这个第一不是中国第一，而是世界第一。

要知道，当时中国的经济发展水平和生产能力与世界发达国家差距很大。大多数中国人要么羡慕外国，要么盲目崇拜外国，甚至很少有人平等相待，更别说在工业生产上打败对方，成为世界第一了。

1990年，海尔试图向德国出口8000台冰箱。然而，德国海关和商检部门不放行来自中国的产品，因为他们天生的不信任。后来海尔请来了德国专家，把海尔的冰箱和德国市场上最好的冰箱放在一起，撕掉所有标签，进行盲评。结果海尔在所有产品中得分最高，一下子征服了认真的德国人。

当时海尔出口德国2万台冰箱，价格比德国国产冰箱还贵。

1997年，在德国科隆举行的世界家电博览会上，海尔向12家德国经销商颁发了“海尔产品特许经营证书”。这是首次由外国制造商向中国经销商发放此类证书，由中国工业企业向外国经销商发放此类证书。

当时的合影中，海尔的人在前面坐成一排，经销商拿着证书在后面站成一排。后来一位中央领导看到这张照片，意味深长地说：中国人真的是坐下就站起来了。

赢得德国市场后，海尔于1998年再次进入美国。这不是把产品卖到美国，而是直接在美国建厂。

当时中外合作的普遍做法是：外国提供资金和技术，中国提供工厂和人力。中国生产的产品，如果要销往国外，只能帮别人代工，打上自己的品牌。还能赚大钱，为国家赚取外汇。

但张瑞敏有着完全不同的目标。他说：我要创品牌，不是赚外汇。

所以海尔进入美国不仅仅是把海尔产品卖到美国，更是直接到美国建厂！也就是说，我们提供资金和技术，美国提供工厂和人力。

对于中国制造企业来说，这是一次划时代的尝试。以前没有人成功过，也没有人认为张瑞敏能成功。消息传开后，社会上一片反对声。有一篇广为流传的文章，很能代表当时的主要观点。文章写道：

对于任何对外投资，你首先要考虑的是你与对方的比较优势。美国的优势在于科技领先(包括制冷技术吗？)。在全球50个高科技领域中，美国有40多个在全球遥遥领先。其缺点是市场饱和，人力成本高。中国的优势在于市场广阔，劳动力成本低。今天海尔的所作所为，无异于舍己为人，以己之短攻敌之长。俗话说，优点是什么？(见《张瑞敏的内部培训》，李亚萍，《提醒张瑞敏》杂志，1999年7月)

平心而论，这种想法在当时并没有错，甚至属于中国乃至世界人们的主流观点。

然而，世界发展的真相是，悲观者永远是对的，乐观者永远是成功的。

面对种种质疑，张瑞敏不为所动。他说，我们研究过，根据法律，在国外设厂至少需要8年才能扭亏为盈。那我们准备损失八年时间。

但更难抵御的不是失败的风险，而是巨大的诱惑。当时美国经销商和张瑞敏说，为什么要自己建厂？直接在中国生产，带到美国，打上我们的品牌。我会帮你卖得更贵，卖得更多，让你的

张瑞敏说：如果我赚这么点小钱，我在世界上永远不会有自己的品牌。(见《中国企业家》，刘玉海赵文，《经济观察报》，2017年4月)。

后来张瑞敏和海尔咬着牙坚持下来，输了10年。压力最大的一年，由于海外项目的拖累，整个集团的利润率下降到1.2%，几乎到了亏损的边缘。

但10年后，海尔成为世界白色家电第一品牌。

五

靡刂

1995年，海尔提出了一个目标：成为世界500强。

当时海尔的主营业务收入为15亿元人民币，创下历史新高。但换算成美元，只有1.81亿，比世界500强最后一名道康宁的22亿美元低了12倍多。

这个数据可能大家都不知道。可以换算成工资来比较：假设你进入一家互联网公司，月薪18000元。公司里P8以上的老板一个月能赚22万，然后你说你的工资要超过他。是不是瞬间感到绝望？

但是张瑞敏敢提。因为他已经建立了足够的信心。

他的自信来自于公司过去几年的快速成长。而这些快速的成长，来源于他找到了一套行之有效的方法。

如果说马云用眼睛捕捉了中国的电商时代，创造了阿里巴巴的神话，马用产品能力创造了腾讯的神话，QQ和微信，社交软件之王，曾经用搜索技术和竞价排名的商业模式创造了百度的神话，那么到底是什么让张瑞敏创造了海尔的神话呢？

想了想，我只能得出一个结论：张瑞敏凭借管理能力创造了海尔神话。

不同于互联网时代的口号论，传统制造企业想要保持爆发式增长，或者发明了一个或多个很多人需要的重要产品，比如爱迪生；要么可以大幅降低一些大众消费品的生产成本，比如福特；要么依靠强有力的营销来维持产品的高销量和高利润，比如宝洁。

如果以上都做不到，那就只能靠管理能力来最大限度的发挥工人的创造力和潜能，达到最好的产品质量，把生产成本降到最低。比如日本的丰田。

张瑞敏接手青岛冰箱总厂的时候，中国有很多做冰箱的企业，甚至国家扶持的40家企业，还有无数做其他电器的。更何况还有美国、德国、日本等世界知名品牌虎视眈眈。

但是后来海尔为什么跑出来成为世界第一？

在我看来，张瑞敏38年的管理策略，一句话，就是激发“自我驱动”。

在职业生涯的前半段，也就是1984年到2005年，他的管理关键词可以概括为“梦想”、“责任”、“习惯”；后半段，也就是2006年以来，除了上面三个字，再加一个“自治”。

给我举几个例子：

1985年，张瑞敏带着20名员工去德国利勃海尔公司培训。当时他们和全国另外两个地方的其他兄弟单位一起去上培训班。

那时候出国不容易，大家出去后会花很多时间玩，购物。只有海尔的人认真学习，每天学习到12点甚至凌晨2点，甚至周六周日也是如此。德国专家不禁感叹，青岛人就是和其他地方的人不一样。

回国造好冰箱后，还要去市场。当时为了让冰箱进北京西单商场，张瑞敏带队去公关。西单商场的采购负责人一点也不喜欢青岛这家小厂的产品，但经不起张瑞敏的折腾，最终同意去参观。

到了张瑞敏等人住的酒店，他看到十几个人住在最便宜的房间，因为楼上卫生间漏水，他们不得不打着伞上厕所。但这十几个人正围着中间的一个冰箱，眼睛闪闪发光。

这位负责人当场决定进入海尔的冰箱，因为他看到这些人的身上表现出一种不一样的精神。这样的人做出来的产品肯定不差。

类似的情况还有好几种。有外商来中国考察投资合作事宜，全中国都做了一圈，最后选中了海尔。原因很简单。他偷偷摸摸进海尔工厂的备用模具组，发现上面没有灰。

还有一次，在广东，一个海尔的员工在给客户送货的时候，车在半路上抛锚了，距离客户家两公里。当时是夏天的中午，没有别的车经过，他就搭不到车。最后，员工冒着38度的高温，扛着75公斤的洗衣机，走了两公里，及时将洗衣机送到了客户家里。因为这件事，他身上留下了很深的印记，过了一个月才消失。

为什么这些普通员工学习那么自觉，工作那么认真，服务那么拼命？

是因为张瑞敏不断灌输他们的梦想，激发他们的责任感，培养他们的习惯。

在梦想层面，张瑞敏不断对员工说，我们要做第一，要做世界500强，要打造中国名牌，要推出“中国制造”，要去发达国家和最好的棋手下棋。

他从不因为现实条件的缺乏而限制自己的想象力。当你负债147万，发不出工资的时候，你敢引进投资1000万以上的大项目；生产之初，我敢说我要做第一；当你连500强最后一名的风都摸不到的时候，你说要进500强；当全世界都不认可中国品牌的时候，敢玩“海尔中国制造”.

更重要的是，他不仅把这当成自己的梦想，而且有能力把他灌输到员工心中，成为全公司大多数人的梦想。

在责任层面，除了砸76台问题冰箱这个经典的例子，张瑞敏还做了很多其他的事情。

比如，为了鼓励员工的微创新，他会以做出创新的员工的名字来命名那些创新的东西，于是海尔就有了“小令扳手”、“闫芳镜”、“秀峰持卡人”等发明。

张瑞敏的得力助手杨绵绵也是他的忠实支持者。在一次例行检查中，她发现一根头发残留在冰箱里。随即全厂停产整顿，将已装箱发货的冰箱全部叫停，打开复检，无问题后放行。

在习惯层面上，张瑞敏有一个最著名的管理方法，那就是“天天干完，天天明，天天高”，大概意思就是今天的工作一定要做好，今天的工作一定要比昨天的好，明天的目标一定要比今天的高。

在我看来，如果谁能做到这三点，他未来的成就将是巨大的。如果一个企业能做到这三点，就一定能发展成为一个伟大的企业。

问题是，虽然有一天做这样的事情并不难，但是坚持做下去就特别难了。所以，张瑞敏的一个想法是：“做好每一件简单的事，都不简单；把每一件平凡的事做好，就是不平凡。”

上述一套文化和做法，被张瑞敏总结为OEC管理法则，不仅帮助海尔取得了巨大成功，还多次帮助一些濒临破产的企业起死回生。

上世纪90年代，许多地方的国有或集体企业因经营不善濒临破产。海尔先后收购了18家企业。

企业并购一直是个大问题，成功的很少。然而，海尔的18次收购都取得了巨大的成功。

令人惊讶的是，海尔在没有任何资本或设备投资的情况下收购了这些企业。每次都是派几个人去抄海尔的OEC管理法，然后让对方扭亏为盈，重获生机。堪称奇迹。

海尔的做法，被称为“激活钩鱼”，在上世纪90年代成为全世界管理界和企业界的案例。多次登上哈佛商学院、沃顿商学院等世界知名商学院的讲台，得到全球顶尖管理学者和企业家的认可。

但张瑞敏并不满足。2005年9月，他提出了一种全新的企业运营模式，命名为“一人一人”。

所谓“人合一”指的是员工，“人合一”指的是客户的需求，“人合一”指的是人与用户需求的紧密联系。

希望通过这种模式，张瑞敏能打破传统企业自上而下，一级指挥一级的“金字塔模式”或官僚体制，形成全新的“网络化”运营模式。在这种模式下，大家自己找市场需求，自己找客户，抢订单满足客户需求，从而获得利润。

为了实践这种模式，张瑞敏打散了海尔原有的组织架构，原来的高管和员工组成创业团队，变身“平台主”、“小业主”、“创客”，连财务、行政等后勤部门都要自己“找单”，自己创造利润；海尔从一个生产产品的公司，变成了一个培养创客、服务创客的平台。

用张瑞敏的话说，“人人都是CEO”。

为了实践这一模式，海尔在2013年直接裁员1.6万人，占公司全体员工的18%，2014年又裁员1万人。但按照海尔的说法，这些人不是下岗，而是想改变身份，要么成为海尔内部的创业者，要么因为不适合创业而离开。

从2006年开始，张瑞敏的大部分思想可以说是花在了人与人合一的研究和实践上。他认为世界产生了两种改变世界的顶级管理思想或模式。第一个是以福特为代表的流水线，第二个是丰田创造的精益生产，现在他正在创造第三种模式：人和个人的一体化。

经过海尔十几年的发展，人类的团结已经被张瑞敏运用到日本和美国，并取得了一定的成功。

海尔收购日本三洋白电公司和美国通用家电(GEA)后，就像之前国内的并购一样，不注资，不带设备，甚至现在更进一步，甚至不派人，直接把“一家一户”的模式给对方，要求全面执行。

三洋白电和通用家电在被海尔收购前连年亏损。然而，在海尔迫使他们进入“一体”模式后，三洋用了8个月的时间扭亏为盈，而通用家电则出现了6%的负增长，利润率从同年的5%降至22%。合并五年后，GEA的收入几乎翻了一番，利润几乎翻了三倍，而这些人和设备依然如故。

这些成就也让人类与个人的融合成为世界竞相研究的模式，让张瑞敏成为堪比松下幸之助、稻盛和夫、中国输出管理思想和管理模式第一人韦尔奇等世界知名企业家的“管理大师”，甚至为英语贡献了一个新的管理词汇“仁丹合一”。

然而在中国，这一套做法也引来了诸多争议。不仅外部无法理解，内部很多人也无所适从。在网上能找到的关于“在海尔工作是怎样的体验”的回答中，多数是各种批评。

比如2019年的“海尔午睡事件”，海尔辞退了4名午饭后午休的员工，一时在网上引起了嘲讽。996年，海尔被一些人称为“当代周皮皮”，甚至有极端声音称海尔为“青岛第二监狱”，以表达对其的不满。

六

老兵

本世纪初，张瑞敏一度达到了成名的巅峰。在中国，他的产品已经深入千家万户，几乎没有任何关于他的负面新闻。因为海尔为中国和中国品牌在全世界赢得了荣誉，他几乎是一个民族英雄。

在当时的人们心中，他的地位和成就不亚于2004年前后的柳传志和2018年前后的任。甚至有一部电影名叫《张瑞敏：我阅读是实用主义》，专门用来歌颂他的。

然而，随着互联网的兴起，马云、和马占据了舞台的中心。移动互联网时代，已经是雷军、王兴、张一鸣、黄征的天下了。

在传统制造业领域，除了董明珠继续以非常高调的姿态出现在大家面前，其他人基本都隐藏在海量的信息之下，很少看到关于他们的新闻。

除了少数投资者、管理研究者、业内人士和财经媒体从业者，大众对张瑞敏和海尔的关注基本已经很少。只是隐约觉得张瑞敏好像落伍了，海尔好像没落了。

但事实真的是这样吗？

就公司而言，海尔连续12年被评为全球家电第一品牌，连续三年攀升世界500强排名，目前排名第405位。

虽然这个排名不高，但是你要知道，进入500强排名的“海尔之家”只是海尔集团的一部分。除了海尔之家，海尔大家庭中还有很多上市或准上市企业，如海尔电器、海尔生物医药、盈康人寿、固特异、雷神科技、青岛吴优等。

所以海尔不但没有衰落，反而越来越强。

个人认为，张瑞敏在国际上的名气可能比国内大很多。全世界排名前10的商学院都在研究他的思想和商业案例，世界顶级的管理思想家都对他赞不绝口。比如迈克尔波特称“张瑞敏为伟大的战略思想家”，加里哈默认为“张瑞敏的思想具有颠覆性和超前性”。

中国知名财经媒体人秦朔认为，作为世界第二大经济体，中国很少有企业家在管理方面对世界产生过重大影响。只有张瑞敏的人的融入，才真正产生了世界级的管理影响。

秦朔说他参加了一些国际讨论。那些世界级的管理科学家，比如加里哈默，听说张瑞敏在中国被质疑的时候，感到非常愤怒。他们无法理解你(中国人)身边有这样一个婴儿。为什么还质疑？(见深圳卫视《首席执行官》第二集《海尔集团张瑞敏破茧重生》，陈舒婷主持)

在我看来，张瑞敏的追求早已超越了制造一个好的产品或者建设一个好的公司，而是进入了“求道”的层面。

他要求的是“管理之道”。

甚至可以说，张瑞敏是为陶而生，而不是海尔。海尔只是他实践的一个平台；海尔的成功只是他实践道的一个结果。

张瑞敏说，福特模式的人是“经济人”，丰田模式的人是“社会人”，合一模式的人是“自主人”。

分析自信可以发现，张瑞敏总结的三种模式中的三类人，恰恰暗示了人需要处理的三种关系：人与物的关系，人与自己的关系。

从哲学上讲，这确实是不同层次的递进。不知道张瑞敏有没有想到这一点。

目前，张瑞敏已经73岁了，他还在求道的路上。他的方式在海尔和被收购的企业都取得了成功，但是否会长期成功还有待进一步观察。

而张瑞敏的梦想远不止这些。他不仅希望“合一”在海尔取得成功，也希望这种模式能够推广开来，成为全世界企业都可以使用的东西。

中国古人讲究“三仙”。如果我们认为“三仙”并不局限于政治、军事、文化领域，而是可以延伸到商业领域，那么张瑞敏的追求就已经超越了海尔的功勋，而不得不走向更高的层次，去说实话，去做表态。

这个理想，大是大非，他能实现吗？

我不知道。

但我知道他曾经在很多场合引用过的一句话：“老兵不死，只是淡出舞台”(他们只是淡出，出自一首美国歌曲，因被麦克阿瑟引用而出名)。

作为一个73岁的老人，张瑞敏迟早会淡出舞台。

但作为企业管理的老手，他永远不会死。

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