分析模型的概念(五大分析模型)

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在阅读25家顶级咨询公司常用的分析模型(11个世界著名的商业分析模型)之前，请点击右上角“关注”，每天免费获取职场文化和管理知识。职场千里马文化，只有职场干货，完全免费分享！一波特的五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型广泛应用于许多行业的战略制定。

波特认为，在任何行业，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量中。

这五种竞争力分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力。

这五种竞争力决定了一个企业的盈利能力和水平。

(1)竞争对手

企业之间的竞争是五种力量中最重要的。

只有那些比竞争对手更有优势的策略才能成功。

，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务和研发方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有行业增加、产品差异、商标排他性、转换成本、竞争对手的多样性、公司的风险等。

(2)新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在会使他们做出相应的反应，这必然要求公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有经济规模、垄断产品差异、独家商标、绝对成本优势和 政策等。

(3)买家

当用户集中、规模化或大量购买商品时，其议价能力将成为影响产业竞争强度的主要因素。

决定采购商实力的因素有采购商相对于企业集中度的集中度、采购商数量、采购商信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、采购商利润、决策者激励。

(4)替代产品

在很多行业中，企业会直接或间接地与其他行业中生产替代品的公司进行斗争。

替代品的存在为产品的价格设定了上限。当产品价格超过这个上限时，用户就会转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有替代品的相对价格表现、顾客使用替代品的倾向等。

(5)供应商

供应商的议价能力会影响行业的竞争程度，特别是当供应商的垄断程度比较高，原材料的替代品比较少，或者转用其他原材料的转换成本比较高的时候。

决定供应商实力的因素有投入的差异、供应商与行业内企业的转换成本、供应商的集中程度、与行业采购总量相关的成本、行业内企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

二SWOT分析模型“SWOT”是四个英文单词的缩写实力、弱点、机会、威胁。这个模型是一种 通过分析企业内外存在的优势和劣势、机遇和挑战，内外部的研究成果。

S-Advantage:对比分析企业与其他竞争对手相比，在外部市场环境和内部运营方面的优势；w-劣势对比分析企业与其他竞争对手相比，在外部市场环境和内部经营方面的劣势；O-opportunity:分析企业在当前市场竞争形势下的发展机会；T-Challenge:分析当前市场竞争形势下企业面临的威胁和挑战。这种 是主观的。

SWOT分析的结果是人的认识和理解。

如果说人的认识是根植于事实的话，那么SWOT分析就是一个非常有效的分析工具，可以用来分析各种群体，比较分析的结果。

但很多时候，人们的认识和理解未必完全真实。

，我们应该谨慎使用SWOT模型。

在使用过程中，我们可以全面地安

三。战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(空间矩阵)主要分析企业的外部环境和企业应采取的战略。

空间矩阵中有四个象限，分别代表企业采取的四种战略模式进取型、保守型、防御型和竞争型。

这个矩阵的两个轴代表企业

两个内在因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA)；两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于一个企业的整体战略地位是最重要的。

建立空间矩阵的步骤如下

选择一组构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(es)和产业优势(IS)的变量；构成FS和IS的变量从1(最差)到6(较好)分级。以及构成es和CA轴的变量的分数从-1(较好)到-6(最差)；将各数轴上所有变量的得分相加，然后除以各数轴上的变量总数，分别得到FS、CA、is、es的平均得分；在各自的数轴上标注FS、CA、IS、es的平均分；将x轴上的两个分数相加，将x轴上的结果标记为是；将Y轴上的两个分数相加，并在Y轴上标记结果；标记x轴和y轴的交点；画一个从空间矩阵原点到X和Y值交点的向量。这个向量代表了企业可以采用的策略类型。空间矩阵应根据被研究企业的情况来制定，并应基于尽可能多的事实信息。

根据企业类型的不同，空间轴矩阵可以代表各种不同的变量。比如投资收益、财务杠杆率、偿债能力、流动性、变现能力等。

当向量出现在空间矩阵的进取象限中时，表明企业处于一个极好的位置，即可以利用内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化等。Vector出现在保守象限，表示企业要坚守自己的基本竞争优势，不要过度冒险。保守战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中化、多元化经营。当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点，避免外部威胁。防御策略包括紧缩、剥离、清算和集中多元化。当向量出现在竞争象限时，表明企业应采取的竞争战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发和合资经营。四。ECIRM战略模型

ECIRM模型包含五个核心要素

一个是E，代表企业家的要素；第二个是C，代表资本要素；第三个是I，代表产业因素；第四个是R，代表资源要素；五是M，代表管理元素。这五个要素耦合在一起，形成了以企业家精神和企业家能力为核心的企业战略模型，构成了系统分析企业战略的五个基本维度。

工业公司和资本公司呈现“顺时针”增长路径，资源公司和管理公司呈现“逆时针”增长路径。

五SCP分析模型SCP(结构、行为、绩效)模型，分析行业或企业收到表面冲击时可能出现的战略调整和行为变化。

SCP模型从特定行业结构、企业行为和经营成果三个方面分析了外部冲击的影响。

不及物动词战略时钟“战略时钟”是分析企业竞争战略选择的工具。该模型为企业的管理者和顾问 提供了思考竞争战略、获取竞争优势的思路。

战略模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本相似，

那么，客户在购买时选择其中一家而不是其他企业，可能有以下原因

该企业的产品和服务价格低于其他公司；顾客认为

这些路线有的可能是成功的路线，有的可能导致企业的失败。

(1)低价和低价值策略

采用第一种渠道的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。企业采取这种策略是为了降低产品或服务的附加值，降低产品或服务的价格。

(2)低价策略

采用第二种方式的企业是建立其竞争优势的典型方式，即在包装产品或服务质量的降低产品或服务的价格。

这种竞争策略很容易被竞争对手模仿，也降低了价格。

在这种情况下，如果企业不能把价格降到竞争对手的价格以下，或者顾客因价格低而无法对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采取低价策略就可能得不偿失。

为了通过这种方式获得成功，企业必须在成本上领先。

，这种方法本质上是一种成本领先的策略。

(3)差异化战略

采用第三种方式的企业以与竞争对手相同且略高的价格为顾客提供感知附加值，目的是通过提供更好的产品和服务获得更多的市场份额，或通过略高的价格增加收入。

企业可以采取有形的差异化策略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；无形的差异化战略，如服务质量、客户服务和品牌文化，也可以用来获得竞争优势。(4)混合战略

采用第四种方式的企业可以在保持低价格的为顾客提供感知附加值。

这种优质低价的策略能否成功，不仅取决于企业对客户需求的理解和满足能力，还取决于是否有成本基础来保持低价策略，并且难以被模仿。

(5)集中和差异化战略

采用路径5的企业可以采用优质优价的策略进行行业竞争，即以特别高的价格为用户提供更高附加值的产品和服务。

但采取这样的竞争策略，意味着企业只能参与特定细分市场的经营和竞争。

(6)高价撇油策略

而采用路线6、7、8的企业，无论是产品的成本，还是产品或服务团队的附加值，一般都处于垄断地位。

采取这种经营策略的前提是市场上没有竞争对手提供类似的产品和服务。

否则，竞争对手很容易获得市场份额，并迅速削弱采用这种战略的企业的地位。

七波士顿分析矩阵波士顿矩阵是波士顿公司提出的。该模型主要用于辅助企业进行业务组合或投资组合。

矩阵轴中的两个变量是业务单元所在市场的增长程度和所占的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流状况，并以不同的方式进行管理，这导致了公司如何寻求其整体业务组合。

金牛座在低增长市场拥有相对较高市场份额的业务会产生健康的现金流，这些现金流可以用来为其他方提供资金，发展业务。瘦狗在低增长市场中市场份额相对较低的企业，往往是现金流中等的用户。由于他们的竞争地位较弱，他们将成为现金陷阱。Star:在高增长市场中拥有相对较高的市场份额通常需要大量现金来维持增长，但拥有强大的市场地位将产生更高的报告利润，他们可能处于现金平衡状态。问题在一个快速增长的市场中，一个市场份额相对较低的企业需要大量的现金流入，以便为增长筹集资金。波士顿矩阵有助于为每个公司的业务组合提供一些解释，如果与其他分析 一起使用，将会产生非常有益的效果。

通过波士顿矩阵，你可以检查企业各个业务单元的运营情况，挤“现金牛”的奶资助“企业之星”，检查有问题的孩子，决定是否卖掉“瘦狗”。

但这个矩阵的假设是，经验曲线在市场上起作用，市场份额较大的公司将是成本较低的生产商。

这种矩阵模型过于简单，企业的实际经营情况要复杂得多。

八GE行业吸引力矩阵这个模型是通用和麦肯锡公司使用的三三矩阵。

该矩阵的两个轴分别代表市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。

特定业务单位在矩阵中的位置是通过分析该特定业务单位和行业来确定的。

通过对这两个变量进行评分，可以确定该业务单元在矩阵中的位置，并据此确定该业务单元所采用的策略。

对于市场吸引力，要考虑的主要因素是

行业绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等。环境 法规、经济气候、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，要考虑的主要因素是

当前优势市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。坚持成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。评分时，每个标准有三个等级。如果标准的重要性相差很大，应该对它们进行加权，以得到一个更平均的分数。

13354选择性/效益；23354重组/收割；23354风险/退出；23354再投资/领导；53354投资/成长；63354目标增长。通过确定业务单位在矩阵中的位置，它需要实施的主要战略可能是

确立投资地位；通过平衡的现金生成和有选择地使用现金来保持地位；放弃，退出市场。通过这样的矩阵，企业可以确保其资源的合理配置，也可以根据发展中业务和发达业务的混合，以及与现金产生和现金使用的内在一致性，努力平衡其业务。

九ROS/RMS矩阵ROS/RMS矩阵又称销售回报和相对市场份额矩阵，主要用于分析企业不同业务单元或产品的发展战略。

该模型认为，一个业务单元或产品在市场上的销售额应与其在市场上的相对份额成正比，该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业提供的销售回报就越高。

如下图，企业某个业务单元或产品的销售额是由低到高递增的，其相对市场份额和销售回报也是在一个“渠道”中由低到高递增。

如果这个业务单元或产品的销售额增加，但其对企业的销售回报或相对市场份额减少，那么企业此时就不应该进入其他领域，而应该专注于改善这个业务单元或产品的经营状况。

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