梦见绳梯的绳子断了(我梦见绳子)

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　　萧条意味着艰难和痛苦，但萧条可以也必须成为企业飞跃的一步。经济衰退越严重，我们越应该以积极乐观的态度面对它。全体员工要团结一心，互相学习，集思广益，全力突破困境。

　　京瓷将于2009年庆祝其成立50周年。京瓷原本是京都的一家小企业，但创业仅10年，就在美国加州设立了营销基地，随后在圣地亚哥建厂，开始当地生产。京瓷在过去50年里也经历了多次严重的经济萧条。每当遇到这种情况，我总是担心晚上睡不着觉。每一次萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这段经历中，我得出了一个结论“应该把抑郁当成成长的机会”。

　　当萧条来临时，员工可以联合起来应对，这样就可以创造一个“节日”，就像竹子节一样。经济繁荣的时候，企业只是单调的增长。经济不景气时，全体员工拧成一股绳，努力工作，形成“节日”，使企业重新快速成长。这样的“节日”越多，企业就会变得越好。我们应该这样想。

　　如何减少90%的订单

　　应对萧条的最好办法就是在工作日建立一个高收益的业务系统。

　　为什么高产企业可以预防抑郁症？当萧条发生时，，客户的订单减少。对于制造业来说，没有工作岗位，卖的产品更少，导致销量更低。比如你原来卖100块，现在只能卖90块，利润会减少。因为通常有10%的利润率，所以即使销售额下降10%，利润也只是下降5%、3%、2%，你还是可以盈利的。销售额必须减少30%或40%才会出现赤字。

　　京瓷曾经在一次经济衰退中，半年销量下降90%，但依然没有亏损！当时京瓷的利润率达到30%。由于其独创的技术，可以做出当时没人能做的新颖的陶瓷产品，所以利润率很高。在这种情况下，即使销售额大幅下降，也不会出现赤字。

　　我主张“没有10%的销售利润率，就不是真正的生意。”这句话有两层意思第一，企业必须在和平时期和经济繁荣时期尽最大努力。第二，为了应对经济萧条，强大的企业体质是必不可少的。

　　经济不景气，员工动摇。当时我说“请不要担心，即使优秀的企业因为经济衰退而纷纷破产，我们京瓷依然可以生存下去。即使两三年销售额为零，员工还是会有饭吃，因为我们有足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们心平气和地去战斗，继续努力。”我用这些话来稳定军队，但实际上我们当时确实有足够的钱。

　　这就是松下幸之助所说的“水库管理”。几十年前，我在听松下老师讲课的时候，也想搞“水库管理”，从那以后，我一直在实施“水库管理”，这是预防抑郁症的最好方法。而且，还能稳定人心。面对抑郁症，员工能从容克服困难，不慌张。这就是高收益企业体质的优势。

　　追求资本利润是一种谬误。

　　以美国为中心的海外基金和投资者，他们利用巨额资金买卖公司股票来获利。这些人看重的是股东资本利润率(ROE)。资产负债表中有一部分自有资本。与这笔自有资本相比，目前的净利润是多少？这个经营指标叫做股东资本利润率。我所说的“10%的利润率”指的是相对于销售额的利润，而投资者看重的是利润相对于自有资本的比率。

　　自有资本只要把赚来的钱不断积累，也就是内部留存积累，就可以增加。生意越好，自有资金就越充裕。投资人看重的是这么多自有资本能产生多少利润。自有资本虽然大，但产生的利润不高，判定为投资效益差。

　　投资者经常说，“如果你达不到净资产收益率，你就不能买那家公司的股票。”受他们影响，一般经营者也开始思考“为了提高ROE，应该减少内部留存。”，内部留存资金用于不断购买企业和设备，以增加短期利润。包括内部留存在内的自有资金减少，利润增加，ROE的百分比就会上去，分母小，分子大，这已经成为常识。在美国资本主义世界，这样的企业叫优秀。

　　京瓷的管理干部在美国和欧洲召开投资说明会时，总会听到这样的意见“京瓷自有资本比例太高，ROE太低。你为什么存这么多钱？我们应该投资，用它来赚更多的钱，这是我们投资人的要求。”听到这个讨论，干部回来跟我讨论，我说“没必要听那些投资人的意见。”我对“净资产收益率高的企业就是好企业”这一观点的看法是谬误。我觉得这只是一个企业的短期衡量。现在买股票，明年股票升值时卖出，你可以轻松赚钱。对于这样想的人，是ROE越高越好。但我们必须考虑未来几十年，我们必须让业务继续下去。对我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备来抵御大萧条的冲击。

　　所以，我对京瓷的干部说“告诉那些投资者，我们必须保护我们的员工和企业。如果他们想给我们贴上‘不合格’的标签，那是他们的事。”

　　当萧条风暴席卷而来，领导者该如何掌舵管理层？反过来，稻盛和夫给出了他应对萧条的五个对策。

　　抑郁症对策1:全员营销

　　在萧条时期，所有的员工都应该成为推销员。通常情况下，员工的岗位不同，总会有好的想法、创意和点子。这些东西在萧条时期不能闲置不用，可以拿给客户，激发他们的潜在需求。稻盛和夫强调，所有员工都应该这样做。

　　不用说，营销、制造和开发部门以及间接部门也应该参与进来。所有员工应该团结一致，向客户提出建议，创造商机，直到订单被接收并交付给客户。“这样做，不仅客户满意，当事人自己也能掌握整个业务流程。他们不是陪着销售人员去见客户，做助理，而是把自己平时的好点子、创意、想法组合成产品卖给客户。萧条时期，所有员工都应该主动思考。”

　　京瓷在遭受石油危机和大萧条时就是这么做的。通常研发、生产、销售都有明确的分工，但当石油危机导致订单锐减时，稻盛和夫建议我们实行全员营销吧！号召没有营销经验的现场制作人员“推销产品”。以前跟别人打招呼就脸红的人，只埋头现场工作的人，也会去拜访客户。带着一身寒意和汗水，他们会想尽办法给客户提建议“有工作吗？”我们能做些什么吗？我们会尽一切努力！"

　　这种方法产生了意想不到的结果。，生产和销售往往是对立的关系。比如订单不多的时候，生产会抱怨销售销售没做好。销售反过来责怪生产你没有生产出最畅销的产品。

　　 “会互相吵架。但如果生产者也卖东西，就会明白营销的不易。因为制作人员也有销售经验，制作人员理解销售人员的辛苦，销售人员也会感谢制作人员，这将促进两者的和谐，有助于双方更好地合作，更好地开展业务交谈。”通过全员营销，大家会得出一个共识即使是最先进的科技企业，卖东西卖产品依然是企业经营的根本。

　　稻盛和夫看到，在那些著名商学院毕业、担任企业重要干部的人中，有些人去客户那里推销产品却不懂得谦虚。他强调，要低头乞讨，这是商业活动的基础像店员一样，低头搓着手，说“麻烦你下单好吗？”

　　稻盛和夫经常告诉员工，营销的基本态度是做“顾客的仆人”。只要是为了客户，我们什么都会做，就像仆人一样。“没有为客户尽心尽力的精神，在经济衰退时期是不可能拿到订单的。如果缺乏这方面经验的人是公司的干部，公司很难经营好。对于任何部门的人来说，不管是从事生产还是会计，让他们经历在别人面前低头求单的辛苦都是非常重要的。

　　抑郁对策二全力开发新产品。

　　在萧条时期充分开发新产品是非常重要的。稻盛和夫认为，应该积极开发平时太忙无暇顾及的产品和太忙无法充分听取顾客意见的产品。不仅仅是技术开发部门，市场营销、生产、市场调研等部门都要积极参与，全公司要团结起来共同发展。

　　萧条时期，顾客也会有空闲时间，他们也在考虑有没有新东西卖。这个时候，主动去拜访客户，听听他们对新产品的好想法，对老产品的不满或希望，把他们的意见带回去，在开发新产品和新市场中发挥作用。

　　很多技术开发人员通常会考虑开发这样那样的新产品，希望有机会挑战一些新技术，因为他们太忙了，没有时间开始研发。比如糕点店急于用新材料做一些新的点心，因为老产品一直卖得好，平时就忙着做老点心。经济衰退是一个尝试销售的好机会。当你在衰退中有闲暇时，你可以进行新的尝试，发起新的挑战。这个时候，你也应该做出这样的挑战。

　　据说稻盛和夫的京瓷其实也有这么一件事萧条时期开发了一种钓竿用的陶瓷导环。

　　京瓷创业后不久，就利用新型陶瓷的特性生产纺织机械的零部件。在纺织机械中，由于纱线高速运转，与纱线接触的零件很容易磨损，不锈钢材质的零件一天才能磨损一次。这些地方反而提供了硬度高、耐磨性好的陶瓷零件，效果极佳。

　　到了石油危机的时候，纺机突然滞销，京瓷也断单了。此时，稻盛和夫贯彻了“全员营销”和“全力开发新产品”两大原则。

　　一位业务员到一家渔具制造企业参观，看到一根带缠绕装置的鱼竿，其中在天蚕丝线滑动的接触部位使用了金属导环。销售员注意到了这一点，提出了一个建议“我们公司有一种新的陶瓷技术。有了这项技术，纺织机械在与高速纱线接触的部位将使用我公司的耐磨陶瓷部件。你的鱼竿上与天蚕的丝线接触的金属导环用陶瓷怎么样？肯定很合适。”

　　钓竿上的导环不像纺织机械，因为纱线一直高速运转，磨损很快。它只是在扔竿的时候滑动。于是对方回答“陶瓷价格高，没必要。”

　　店员没有放弃。为了引起对方的兴趣，她继续耐心动员，说“用陶瓷零件不仅不会磨损，还能减少与丝线的摩擦系数。”其实钓鱼的时候，应该先挥动鱼竿，让鱼钩飞出来。如果摩擦系数大，丝线的滑动阻力大，钩子就飞不远。还有一点，现在的金属环钓大鱼的时候，丝线会“啪！”休息一下。

　　为什么钓鱼线会断？因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线和圈的压力大大增加。这样拉的时候，摩擦产生热量，融化了天丝的钓鱼线

　　渔具企业领导听了助理的话，同意试一试。先用原装金属环，加负荷，使劲拉。果然钓鱼线烫坏了，再套上陶瓷环。一点问题都没有，非常理想。

　　这一新产品为京瓷在萧条时期订单和销售的扩大做出了巨大贡献，效益不断扩大。现在，所有的高档鱼竿都使用了陶瓷导环，这种导环已经遍布世界各地。“价格不高，但截至目前，我们每个月仍要卖出500万台，这为我们的业务带来了持续的贡献。”稻盛和夫透露。

　　这个例子表明，在衰退期间开发新产品并不是急于开发全新的东西。完全可以利用你过去的所作所为来唤起新的需求。在我们公司技术和产品的延长线上开发一个新产品——，在经济衰退时期要努力做。

　　抑郁对策三彻底削减成本。

　　萧条时期，竞争越来越激烈，订单数量和单价不断下降。这个时候，要保持利润，就必须彻底削减成本。"成本的下降必须大于价格的下降."

　　但平时已经下大力气削减成本，普遍认为大幅削减成本“太难也不可能”。但稻盛和夫认为，看似干爽的毛巾要拧得更紧，要努力彻底削减成本。

　　人力成本不能随便降低，所以除了提高大家的工作效率，一切都要重新审视，各方面的开支都要彻底削减。

　　 “现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的料子？”从根本上重新研究和改进过去的做法，坚决进行全面的改变，这是非常重要的。——稻盛和夫强调，不仅要经营制造设备等硬件，还要经营组织整合裁撤等软件，彻底合理化，坚决削减成本。

　　萧条时期，竞争激烈，价格不断下跌。为了在这个价格上挤出利润，必须彻底降低成本。还能在接近极限的低价下盈利。如果能打造出这样的企业体质，当经济复苏，订单恢复时，利润率会快速提升。

　　稻盛和夫认为，经济衰退是增强企业体质的好机会。年景好的时候，订单多，要全力以赴完成这些订单。即使你想削减成本，员工也不会认真去做，但在经济衰退时期，所有员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

　　相反，“因为是萧条，所以赔钱也没办法”。如果对此无能为力，不积极应对，那么即使经济复苏，也只能小赚一笔。这种企业的运营只会像走钢丝一样左右摇摆。

　　稻盛和夫强调，要抓住萧条的时机，与员工一起呕心沥血，彻底削减成本“关楼道灯”、“关厕所灯”，不断采取切实措施。看似小事，但正是这种努力，才是打造高收益企业最实际有效的方法，与员工一起，一步步削减开支。

　　抑郁对策四保持高生产力。

　　在衰退期间保持高生产率也非常重要。“因为萧条，订单少了，工作也少了。如果还是过去同样数量的人生产，制造现场的生产效率会降低，车间的工作氛围会放松。”

　　在这种情况下，应该把多余的人从生产线上清除出去，以维持制造现场的紧张气氛。在过去，提高生产效率需要付出很多努力，如何在经济衰退时期维持稻盛和夫绞尽脑汁。

　　这发生在石油危机期间。当时稻盛和夫考虑到无论如何都不能让员工失业，但短时间内订单锐减。如果仍然雇佣原来的员工数量，过去的高生产率就无法维持。一旦运行效率下降，就很难恢复原来的高生产率了！

　　基于这样的想法，稻盛和夫决定，既然订单减少到1/3，制造现场的人数也减少到1/3，剩下的2/3人从生产线上撤下来，让他们可以从事生产设备的维护、墙壁的粉刷、花坛的翻新以及其他美化工厂环境的工作。举办哲学培训班，让员工从根本上重新学习稻盛和夫的经营哲学，让企业所有员工掌握一种共同的思维方式。

　　 “也就是说，当因萧条而减产时，生产效率永远不会降低。不仅要保持高生产率，还要做平时无暇顾及的环境整理工作，开展有统一组织方向的哲学学习活动，这将成为企业飞跃的动力。”

　　，稻盛和夫说，三分之二的人不生产，必须维持企业运转，所以企业必须有足够的内部留存。不要忘记，打造企业的高产体质，保证足够的内部留存，是可以应对危机的。

　　抑郁对策五建立良好的人际关系。

　　抑郁症是在企业内部建立良好人际关系的绝佳机会。稻盛和夫认为，当萧条来临时，劳资关系往往会出现不和谐。在顺境中，彼此可以说一些冠冕堂皇的话。一旦面对抑郁症的严峻形势和运营商的严格要求，光说好话是没有用的。

　　在艰难的形势下，职场与企业的人际关系受到了考验。患难与共的人际关系是否真正建立起来，职场和企业的氛围是否得到了正面的检验。从这个意义上说，抑郁症是调整和重建企业良好人际关系的绝佳机会。借此机会营造更好的企业氛围非常重要。

　　稻盛和夫一直强调，经营企业最重要的是经营者和员工的关系。经营者要关心员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相支持。必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方观点一致，共同谋求企业发展。这种企业氛围应该形成。

　　有些经营者认为自己平时已经和员工打成一片了。员工了解企业的运作，和自己一起工作，所以要求他们在经济衰退时更加努力工作，做出自我牺牲。但令人惊讶的是，员工并没有接受，出来抵制，企业内良好的人际关系根本没有形成。事实摆在眼前，操作人员不禁愕然。

　　 “当抑郁症这样的灾难来临时，我们应该齐心协力克服困难，但往往就是在这一刻，员工之间相互背离，导致公司分裂，甚至企业崩溃。这样的事情经常发生。”稻盛和夫认为，这种混乱在企业中的迹象稍微出现，经营者就应该认真反思，重新建立与员工的信任关系。

　　还是京瓷在石油危机时的经历。当时日本处于经济高速增长期，员工工资每年都大幅上涨。，由于石油危机的影响，稻盛和夫决定降低从总裁到部门负责人的所有管理人员的工资。稻盛和夫任社长，减少30%，减少最少的部门负责人7%。

　　虽然降薪已经实施，但第二年提高底薪迫在眉睫。1974年底，稻盛和夫向京瓷工会提出冻结加薪的要求。

　　不久，随着经济的复苏和企业业绩的上升，稻盛和夫不仅大幅度提高了定期奖金，还支付了临时奖金。在此之上，稻盛和夫于1976年追加了1975年冻结的部分，并连续两年加薪22%，以回报员工和工会的信任。

　　就这样，通过抑郁的考验，劳资之间坚定的信任关系得到了证实。1975年9月，京瓷的股价超过了

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