好的运营团队是怎样的(运营团队工作)
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“烧不掉的鸟是凤凰，我们只想从游击队变成正规军”
3354华为人郑飞
傅最近接手了一个新的后家园项目，这个项目将成立2年，有10个运营商。根据项目成立时间、产品用户规模、业务开展顺序，认为已经度过了产品最艰难的导入期，需要从冷启动期的粗放式运营向发展期的精细化运营演进。
虽然做了各种心理准备，但现实中的挑战和问题还是比预想的多。从接手到写作的20天里，我遇到过哪些问题？如何通过5招让一个运营团队焕然一新？
问题一运营部门名存实亡，整体不被公司重视。士气低落。怎么破？问题2:大家都不知道自己是做什么的。他们怎么能打破它？问题3:按照领导说的去做，或者什么都不做。怎么破？问题4:你让我做什么我就做什么。我不在乎怎么做。怎么破？问题五我只做好自己的工作，别人的事与我无关。怎么破？
问题一运营部门名存实亡，整体不被公司重视。士气低落。怎么破？这种问题在互联网公司从导入期到发展期尤为普遍。归根结底，在冷启动时期，大部分都是依靠市场或营销部门来负责用户创新和业务增长。由于项目的真实性验证和生存压力，整个重心需要快速进行创新和推广。
运营部基本承担提供营销活动策划、线上产品推广、数据统计分析、产品需求调研等协调工作，是名副其实的“配角”。但前期无法构建系统化的运营体系，导致运营的无序和随意，为后期运营部门形同虚设、无人问津埋下了伏笔。
我接手的这个新项目很典型运营是为了满足市场要求；做社区是帮业务部门找乙方；做自媒体是为了帮助市场品牌.你可以感受到每个成员的无力感。第一时间和团队成员一对一的沟通也证实了这个问题的存在，这也导致了问题2和问题3的出现。
怎么破？(1)确定运营在公司当前总体目标中的重要性，并反复告知。
互联网的运营就像行军打仗，讲究“一个努力，一个衰败，三个疲惫”。作为团队管理者，你需要及时确定运营在当前公司整体目标中的重要性，并反复告诉大家，否则失去的不仅是士气，还有自我认同。
我从公司年底——个已完成订单的总目标中逐步分解出计算方程式，从而推断出哪些工作只能靠运营来完成，并在晨会和周会上反复讲述。
(2)明确部门间协作的规则，并严格遵守。
任何涉及工作量较大的跨部门协作，都需要先找到管理老板，根据实际情况进行调度。简单来说，就是其他部门的人不能随时过来临时安排。你可以提，但我必须根据紧急和重要的优先事项以及我已经有的工作来决定什么时候为你做。
(3)选择1-2个能立竿见影产生效果的工作项目，和大家一起打胜仗。
最好的团队动力就是带领大家走向胜利。根据项目的实际情况，我选择了SEO、广告、活动策划作为入手方式。在这20天里，SEO的百度权重从0到2；自然流量每天增加500；广告中的数据测试专项工作降低了26.3%的计费成本(CPS)；运营北极星指数增长26.9%。策划了线下活动和线上系列活动。
(5)定期进行团队内部的培训、学习和分享会。
755-79000央视知名制片人王利芬说过，如果创业，一定要成立一个学习型组织。学习型组织不仅可以提高团队的整体战斗力，还可以保持团队稳定的核心竞争力，除了文化、愿景和
目前已经为团队举办了四场以成长黑客为主题的分享会，两周后将举办内部轮岗主题培训分享会。，要了解每个成员的不同诉求，比如团队中有一个成员一直对SEO感兴趣，就让她专注于参与SEO工作，这样可以形成个人发展和项目发展的共振效应，增强主动性和稳定性。
问题2:大家都不知道自己是做什么的。他们怎么能打破它？还记得我第一天去的时候，和团队成员一对一面试的时候，当我问你现在在做什么的时候，至少有一半人给我的答案是“不知道，就像打杂的”。这个问题其实就是团队成员没有角色，职责不清。很多问题都是组织的问题，组织就是让平凡的人做不平凡的事。
怎么破？(1)制定部门人员结构图，明确工作职责。
第一天做完人事面试，发现这个问题在这个团队里居然这么严重。第二天一早，我画了一张部门人员结构图。第二天早上真的很早！因为这个问题是如此的重要和紧迫，也是你作为一个新官，提前从HR报表人员中招聘的好时机。
(2)结合公司大目标，制定北极星整体运营指标。
这个不用多说，熟悉老付的朋友都知道，老付一直认为，运营能力体现在如何科学合理地设定目标上。如前所述，对年底——的整体目标完成订单数逐步分解计算方程，得出年度北极星运营目标。除了平时不断提醒成员之外，钉钉和微信群名甚至被改了
(3)根据运营的总体指标，明确每个人的工作职责及其对指标的影响。
结合以上第1、2点，对比参考整体运营指标和人员结构，标注岗位职责。对岗位人员进行面试，强调个人指标对团队指标完成的影响比例。梳理出团队中各岗位的重要性和贡献值，作为薪酬调整和绩效考核的参考。
问题3:按照领导说的去做，或者什么都不做。怎么破？在进入这个项目之前，老付一直认为问题3出现在很多国企。后来他发现很多创业型社会企业也会遇到。深层原因是缺乏主观能动性、独立思考能力和领导能力。想想也很好理解，主要是创业型企业大多受规模、资金、培训的限制。
从个人经验来看，从规模来看，团队管理，50人以内大多取决于创始人的个人领导；50-100人依靠高层集体领导和基础管理和激励制度；100-500人依靠的是规范的管理体系，严格的考核流程，完善的培训体系，所以在管理上要充分弱化个人对组织的影响；500多人的团队，需要文化愿景和价值观的统一。现在很多人认为文化和价值观应该从团队开始就建立，也是为了结束。
怎么破？我是和问题4一起提出来的。
问题4:你让我做什么我就做什么。我不在乎怎么做。怎么破？这个问题很常见。我的经验是，管理框架要用“人性本恶”，单个人要用“人性本善”作为出发点。
简单来说，系统流程考核的设计要充分假设人是恶的，如何维持团队的高运转；在实施过程中，要充分理解信任和授权。不知道授权也是管理新手常犯的错误。有兴趣可以参考老付之前写的《赢在中国》。
第3题和第4题怎么破？(1)规定对定频动作进行管理，通过流程发现问题。
如前所述，你在入队后第二天交人员结构图的时候，把每天的定频管理行动一起提出来，主要是规范你的工作习惯，比如写每天的工作日志、晨会(晚会)、周、分析报告等。你要注意千万不要把固定频率的管理行动形式化，而要把这些活动作为了解进度、发现问题、改进控制的手段。管理者应该是望远镜和放大镜。，通过日志的回复，晨会的互动，的回顾，数据的分析，也是员工激励，内部凝聚，负责任的结果的行动。
(2)建立考核机制并公开，把握好正负激励的节奏。
没有评估，就没有管理。考核的目的是让外部优秀的人带动内部聪明的人，大浪淘沙，优胜劣汰。在这个项目之前，对运营团队的整体评估是模糊和肤浅的。如问题4所述管理框架要用“人是恶的”，个人工作要以“人是善的”为出发点。不要让组织的运作依赖于个体的不确定性，而是通过建立公开公正的考核机制来降低个体不确定性的风险。
不过有个小窍门，就是进入新团队的管理者要把握好正负激励的节奏和度。他们什么时候被授予？如何颁奖？什么时候会受到惩罚？如何处罚？都需要审时度势。“管理是一门艺术”。有关评估，请参考《怎么才能做好团队管理方法论加模型案例（附常用管理模型、人员架构图）》。
，要敢于奖惩大胆，适当淘汰人员。华为不是强调“用人要有先后”吗？不同产品周期的人才模型都要更换，但前提是储备和后备人才。常见的备份方式有上下备份、左右备份和前后备份。
(3)通过制定SOP文件规范流程
我一直认为，大公司和小公司的一个典型区别，就是是否凡事都建立了SOP，这就是所谓的“组织力”。SOP(标准作业程序)，即标准作业程序。是指以统一的格式描述一个事件的标准操作步骤和要求，以指导和规范日常工作。SOP的本质是量化细节。
建立SOP的目的是让正确的人正确地做正确的事。丰田的精益生产，华为的铁三角，BAT的内部SOP流程，都是针对这个目标的。在过去的20天里，我自己写了一份完整的线上活动策划方案，对线上活动和直播做了SOP文档规范，让团队流程学习先刚性，后优化，固定。
问题五我只做好自己的工作，别人的事与我无关。怎么破？这是典型的团队意识缺失。记住“人在一起是党，心在一起是队”。互联网，尤其是运营，需要把握细节，执行起来，这是需要团队合作的。如果你的团队存在上述四个问题中的两个，可以初步判断应该也存在问题5。
怎么破？以上四个问题的解决方法同样适用于问题5。，还有以下措施
(1)成立之初，就要冲锋陷阵，做战场上的狼，而不是高高在上的指挥官。
这对于建立初期培养团队意识，建立团队凝聚力非常重要。没有比经理本人更有效的方法了。身先士卒，带领大家一起，既能积累一线经验，发现问题，又能起到粘合剂的作用，把整个团队粘在一起。
(2)成立项目小组，对小组成员进行集体考核，自我循环。
可以组建一个作战小组进行特种作战，拉进成员进行分工合作。但需要注意的是，管理者几次把战斗引上正轨后，就应该慢慢退出。使用SOP规范，群体成员可以自行摩擦、磨合、合作。你要做的就是监控结果，从结果中发现问题并帮助解决。
(周末加班做直播活动，干的都是体力活)
(3)倡导分享机制，积极分享，共同学习
团队意识就是分享、合作、共存。如上所述，建立学习型组织不仅是为了提高整体能力水平，更是为了培养团队意识。从热点运营事件到单点解决技巧，都要培养成员乐于分享、积极分享的学习氛围，跳同事成为战友。
，以上是解决五个实际团队这20天的管理问题，让一个运营团队有一个全新的面貌。团队管理的16字公式就是“先谈目标，再定规则，安排合适的人，把事情做对。”
接下来从产品改进和运营改进的角度来分享我们的实践经验。希望对你有益！
#专栏作家#付如涛，微信微信官方账号老付谈运营。人人是产品经理专栏作家，14年互联网运营专家，原武汉婚恋网创始人。曾在太平洋电脑网络、明源软件、烽火科技等大型上市集团从事运营管理工作。
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