海尔企业管理战略分析(海尔的企业战略管理)

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　　笔者从张瑞敏在不同场合的发言中梳理互联网思维，从管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面深入剖析海尔在互联网时代变革中的实践。海尔在互联网转型道路上的思路、方向、路径、走过的弯路，可以为中国传统企业，尤其是制造企业提供最好的借鉴。

　　《玉贤《凭什么要学张瑞敏互联网时代企业转型的海尔实践》是国内第一本系统阐述大型传统企业转型的书籍。

　　为什么要学张瑞敏？正如书中所说，在中国几千年的商业史上，没有任何一个时代像今天这样，基于互联网的商业变革速度如此之快，令人目不暇接。新事物层出不穷，创新让人眼花缭乱。整个传统行业都沉浸在恐慌和焦虑中。企业要在大转折时代全面融入互联网，传统企业需要战略转型。很多问题看不透也做不到，所以需要一个引导。

　　海尔不是互联网科技公司，但它践行的是互联网战略。这是传统企业和互联网走到一起最需要学习的。我赞同王雨娴的评价，张瑞敏是中国传统企业互联网转型的启蒙大师。张瑞敏的互联网思维完全融入到实体的战略和管理中，对互联网的理解比很多互联网用户更深刻。

　　传统企业的核心焦虑是，工业时代，市场简单，需求固定，传统管理可以应付，单人可以整合；互联时代，市场复杂，需求多变，管理层应付不过来，人也结合不起来。向张瑞敏学习，就是解开这个结，理解互联网思维的本质。就是用“人”的变化来克服人与人之间对彼此单一关系反应迟钝的“工业病”。

　　我觉得海尔很复杂。生物永远是复杂的，而机械教条是简单的。海尔的做法不能用简单的教条来概括，这是人们研究张瑞敏时的普遍感受。这是外在的复杂性。在学习中，我进一步感受到海尔的管理属于复杂管理，内涵复杂。“复杂”这个词很容易被误解，以为是管理越复杂越好。其实不是那个意思。这意味着复杂性可以很容易地解决。这就是传说中的智慧。

　　我接触互联网近20年，我觉得互联网的特点就在于它的复杂性。海尔管理中的去中心化(群龙无首)、扁平化(倒金字塔)、自组织、自协调都是复杂系统的标准特征，所以我觉得当我从海尔的分支分叉中学到一些东西的时候，当我脑子里有了复杂性的概念的时候，我就能全部搞通。

　　不同于互联网时代之前的管理，本来就是怕复杂。管理越复杂，成本越高。复杂则相反，越复杂，成本越低。复杂加上低成本，反映在现象上就是SMART)——亲民，活在响应式市场。复杂是智慧的管理，颠覆了工业时代机械的管理。

　　上个世纪企业管理的变革，无论是从计划经济到市场经济，还是企业内部市场化，一句话，都是简单的组织制度对简单的市场环境的静态适应。21世纪的企业管理变革需要复杂的组织系统来动态地应对复杂的市场环境。

　　海尔的经验是“做大做强”后进一步“做工作”的经验，是中国管理传统与互联网时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”步入“中国创造”时代产生的新经验。海尔的经验来的正是时候。

　　从范式转换的角度，我们把海尔“一人一人合一”的经验解读为互联网时代用复杂性范式管理，工业化时代改变简单性范式的经验。

　　至于管理范式的复杂与简单，简明的方法是以“自组织”的有无来区分简单与复杂。复杂性范式的特征是灵活的组织(即人)来处理复杂的环境(即市场和需求)。所有的企业本质上都是追求人与人的统一，只是在变化不复杂的情况下(传统的“中国制造”)才是经济的，一旦变化复杂了，就不再经济了。海尔的独特之处在于，它能经济地实现人与人的高度动态变化。

　　互联网最重要的特征是系统与环境的交互由简单变为复杂，也是企业环境(“单一”)面临的最大变化。市场环境简单稳定的局面已经一去不复返，相反，复杂多变的局面已经成为常态。

　　海尔的原始经验是“日升”，强调有序结构和动态演化的结合，属于泰勒的科学管理和熊彼特的创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。在此基础上，推陈出新，用内部的“有序非平衡结构”来应对外部的复杂环境，即信息管理哲学。

　　管理1.0是美国经验，用简单的组织处理简单的环境。管理2.0是日本经验，用简单的组织处理复杂的环境。管理3.0是中国的经验，用复杂的组织应对复杂的环境。

　　海尔体验的新范式在哪里？海尔经验是世界上第一个成熟的复杂性管理模式。其核心特征是“以柔性组织应对复杂环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂性”体现在两个方面一是复杂性适应(人与个体的融合)，强调适应变化；二是复杂创新(海尔称之为双赢，即创造用户价值和创造企业或员工价值的两个创造)，强调引领变革。

　　，人与个体的结合不仅体现了中国管理改革的传统，即企业对市场的适应(如模拟市场、成本拒绝等。)，而且还体现了互联网时代的特点，即不是适应简单市场的简单组织，而是适应复杂市场的复杂组织。海尔管理的复杂性体现在自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征上。

　　，海尔体验中的共赢不同于被动适应市场(结果往往是价值链低端的中国制造)。体现在对市场高端的积极追求卓越，共赢体现在对用户高端附加值的创造。其复杂性范式的特征是自我激励和积极追求创造用户价值。第二，赢体现在高端产业的转型升级，复杂表现在自我激励和主动追求创造企业价值。

　　海尔的新贡献管理变革战略大师加里哈默认为，“海尔对商业模式和组织管理模式的变革是对西方古典管理理论的颠覆”。颠覆在哪里？海尔迎接互联网挑战的一系列颠覆性、系统性变革是最彻底的，逐步超越丰田的经验。与海尔的经验相比，丰田经验的局限性在于“用简单的组织范式应对复杂的市场环境”。虽然丰田的经验内容很复杂，但范式很简单。比如，它不是扁平的、自组织的。实验表明，组织的神经末梢相对于神经中枢对市场的反应较慢，这几乎是日本管理的通病。

　　管理3.0超越管理2.0主要是因为它修改了组织范式，加强了组织神经末梢的反应能力，使组织对所有工作人员都是柔性的，而不仅仅是中心和上层。推荐张瑞敏的书《大繁荣》，其中的大众创新就是神经末梢的创新。本书介绍的海尔的大众创新是创客式的创新，比菲尔普斯的大众创新更彻底。唷

　　海尔改造三洋，实战判断管理3.0和管理2.0的优劣。日本管理学被打回原形，震惊国际管理学界。这已经证明了海尔实战经验的国际性和普世价值。中国需要管理信心。我很赞同作者的评价，从某种程度上来说，张瑞敏是中国第一个真正向世界输出至少明清以来的管理思想和模式的人。

　　中国的企业在学习海尔的经验时，要注意一个发达国家的企业学习管理3.0可能很少遇到的问题。因为复杂性管理是第一波和第三波的交叉，中国企业要注意不能忽视第二波的基础，既不能凭空跨越，也不能削弱科学管理。要做好科学管理和复杂管理的“两化融合”。

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