精益成熟度模型(成熟度评估模型)
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各公司对PMO的职能设置和运作有很大的差异，不同阶段的企业对PMO的定位也不同。通过成熟度模型，他们可以评估自己的PMO运营水平，不断改进，接近基准。
代号
领域
序列号
工作
一个
和战略结构。
一个
始终与组织的决策层和组织的战略管理办公室保持联系，确保所有正在进行的项目符合组织战略，并根据战略变化及时调整项目部署。
2
在项目的每个阶段，都会对项目进行重估，不符合战略的项目会被取消。
三
为不同类型的项目建立准入标准和退出标准。
四
是否存在集团层面的PMO和下属单位的PMO共同协作的多元治理体系？
五
不同业务部门的项目管理办公室是否已经建立并协调。
六
建立项目经理、项目经理、项目组合经理和项目管理办公室之间的合作关系。
2
过程监督
一个
以可视化的方式让项目过程对相关方透明，这样问题就能及时暴露出来。
2
定期收集项目绩效报告、项目质量报告和项目风险报告。
三
在项目阶段的入口处完成报告和下一阶段工作计划；如果是在项目的阶段，收集项目完成报告。
四
对收集的报告信息进行核实和确认，确保信息真实、及时、深刻地反映项目状况。
五
项目绩效分类管理。按信号方式可分为红、黄、绿三类。
六
PMO有QA人员保证项目过程的质量，或者配合公司的QA部门完成这项工作。
七
PMO根据计划或重大事件或情况(如大量质量问题、工期严重延误、大量客户投诉等)进行评审。).).
八
检查以确保为项目选择了合适的项目管理方法(例如瀑布和敏捷)。
三
参与决策
一个
每个项目都要求成立一个管理委员会，以便项目的所有高级成员都能参与项目决策。
2
评估销售经理报告的商机，以决定是否跟进商机。
三
在选择项目时，关键利益相关者需要参与集体决策。
四
组织投标方案和报价的评审，发现风险并要求改正，做出最终决定。
五
组织法律部、采购部等部门对拟签订的合同条款进行评审并做出最终决定。
六
参与相关项目的难度评估，根据评估结果确定合理的治理模式。
七
并查看项目难度与项目经理的匹配系统。
八
组织项目各阶段的评审，决定项目是否继续。
九
及时了解市场、政策等外部经营环境因素的变化，并据此组织人员进行项目决策。
10
组织项目关键交付成果的验收，并做出是否验收的决定。
四
指导性项目
一个
根据参与组织项目的专业，设立了不同领域的专家委员会，并有完善的聘请、评估和更换专家委员会的流程。
2
建立从项目团队成员到项目经理再到PMO的升级流程。
三
项目管理办公室设立专家热线，为项目经理和项目成员提供技术和管理咨询服务。
四
设立PMO心理热线，为项目经理和项目组成员提供心理帮助。
五
能够通过监督等手段及时发现项目瓶颈，指派专人到项目组协助分析解决。
六
能够定期就关键管理项目或问题项目召开现场研讨会。
七
根据PMO项目的结果和建议，对项目进行指导，并帮助其纠正问题。
八
根据QA提出的建议，指导项目并帮助其纠正问题。
五
基本过程
一个
建立了适合贵公司的独特的项目管理体系结构。
2
根据项目类型的不同，项目管理流程适用于各类项目
建立项目后评估流程。
11
建立危机项目的整改流程。
六
基本系统
一个
建立项目经理双向选择机制。
2
建立了项目任务双向选择和分配制度。
三
建立了项目成本核算体系。
四
项目工时管理体系已经建立。
五
建立了项目奖励管理制度。
六
建立了项目的实物资源管理系统。
七
已经制定了与客户打交道的指导手册。
八
已经制定了与供应商打交道的指南手册。
九
建立了远程操作或虚拟团队的监控系统。
七
流程改进
一个
定期进行公司内部项目管理流程体系的培训和演示。
2
定期召开项目经理和项目骨干会议，请他们对项目流程提出整改建议。
三
根据定期的团队反馈、客户反馈和业务发展要求，改进项目管理流程。
四
测量、报告、公布和实施过程改进结果的能力。
八
模板工具
一个
建立完整的项目管理计划模板(包括WBS、进度计划、成本计划、沟通计划等。)
2
建立项目生命周期管理文件清单和模板。
三
建立了项目全生命周期的技术文件清单和模板。
四
或建立并引入了项目管理信息系统，并能促进项目的成功。
五
根据需要建立项目管理工具，如工时管理系统、奖金分配系统、风险模拟工具等。
六
定期组织模板工具培训。
九
知识库管理
一个
建立项目知识库，要求团队及时同步数据。对知识库进行索引，方便查询，并设置适当的访问权限。
2
定期对知识库中的信息进行分析，形成可以直接引用的信息，如项目估算依据、风险检查表等。
三
在项目过程中和项目结束时积极收集经验教训，形成经验教训知识库，并定期在内部发布。
四
邀请项目的技术骨干定期交流项目的技术成果，寻找可复用的技术成果，形成技术成果登记簿，便于后续项目的复用。
10
责任设定
一个
制定项目管理办公室人员和项目人员的职业行为准则。
2
建立项目发起人的工作描述。
三
建立项目管理委员会的职责描述。
四
建立项目经理/项目经理/组合经理的工作描述。
五
建立项目中产品经理的职位描述。
六
建立客户和用户在项目中的职责描述。
七
建立项目中业务经理的工作描述。
八
在项目中建立供应商的责任描述。
九
建立项目团队成员在项目中的职责描述。
10
创建项目助理的工作描述。
11
建立项目中销售经理的工作描述。
12
建立项目中跨部门合作伙伴的职责描述。
13
建立项目中质量保证部门的职责描述。
14
建立采购部门在项目中的职责描述。
15
描述合同管理部和法律部在项目中的职责。
11
人员能力
一个
建立项目经理人才库，分层次管理项目经理。
2
根据既定标准，组织对优秀项目经理的定期评审和评估。
三
建立项目经理的职业发展路线图，向项目人员充分宣传，起到指导作用。
四
根据项目绩效考核和收益实现评价对项目人员进行奖励，并作为晋升的关键依据。
五
在项目实施过程中，对项目人员的绩效进行评估并给予反馈。
六
对于不符合业绩要求的，设立专门的训练营或其他安置方案。
七
建立系统的培训框架和培训效果评估方案，定期向项目人员提供项目管理培训、项目技术培训、软技能培训、战略和业务管理培训等相关培训。
八
设置regu
充分了解公司内部资源的现状，包括技能、水平、人数、可用性等信息。
四
能够定期发现当前人力资源状况与业务发展需求之间的差距。
五
能够及时针对缺口制定培训计划，或者向人力资源部提交招聘计划。
六
与同行或其他先进标杆单位一起对项目管理办公室的运作进行定期标杆研究。
七
建立适当的方法和指标来评估项目管理办公室自身运作的有效性。
13
收入管理
一个
在立项时，要对项目的经济可行性进行评估，并将财务指标作为选择项目的重要指标之一。
2
在项目阶段重新审查项目的经济可行性，并将审查结果作为决策依据之一。
三
在项目结束时，定量评价项目的完成绩效，包括项目进度绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标。
四
项目结束时，将对项目收益进行量化评估。
五
对于项目产品皮肤添加后需要持续运营实现收益的项目，进行持续收益跟踪，定期评估收益实现情况。
六
项目结束后，对项目进行审计，对项目选择决策和项目收益对组织战略的贡献进行闭环评估。
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