管理激励的三种模式是(管理激励的三种模式包括)
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三种管理模式。
，激励包括物质激励和精神激励，可以概括为物质和利益激励、地位和权力激励、信仰和文化激励。
一、物质和利益激励
管理者要想做好激励，离不开物质和利益。在此之前，他们必须建立一个平台来进行激励，使员工能够满足基本的物质需求。
物质激励的常见方式有收入激励和股权激励，如图1所示
图1材料和效益图
1.收入激励
收入激励是指员工能够获得的各种物质利益。包括以下四个方面
岗位工资
岗位工资是指根据岗位报酬来衡量岗位价值的工资。它不同于技术工资，技术工资是指一种支付个人的工资机制，根据个人的价值支付工资。在管理实践中，优先考虑岗位工资，实行技能补贴，既能发挥岗位的作用，又能帮助员工充分发挥个人技能，从而充分调动员工的积极性。
年终奖金
年终奖也叫绩效工资，是根据公司业绩和个人表现来体现的。
职位相关消费
对于管理者来说，承担一定的责任会导致相应的消费。这种费用主要是为管理人员或专业人员制定的。比如职位到了一定级别，公司会配专车甚至专职秘书。职务消费不仅仅是金钱消费，还有与地位、文化相关的待遇。比如微软有一类高级程序员，他们没有任何行政职务，但随时见比尔盖茨的待遇甚至超过微软全球副总裁。
福利津贴
福利包括住房公积金、养老金等项目。
2.股权激励
股权激励主要包括两个方面一是股票，可以及时兑现；二是期权，需要一定的时间和条件才能兑现。
二，地位和权力激励
而对地位和权力的需求属于精神鼓励的范畴。可能每个人都有这种需求，只是有的人表现得很明显，有的人不轻易表现出来。
地位和权力之间的关系如图2所示。
图2状态和功率
1.激励的目标类型
地位和权力动机目标包括安逸目标、人际关系目标、追求肯定和地位目标、权力目标和自主创新目标。
2.实现目标的方法
对于中层管理者来说，实现目标的途径包括授权参与、加强下属的自我管理、引导下属得到培训和发展、根据情况进行工作再设计等。
对于高层管理者来说，更多的是对管理权力的激励。在企业的层级结构中，通常董事长代表董事会，负责企业的重大经营决策。总经理负责日常的经营管理活动，并将工作分解到下属。
三。信仰和文化动机
1.信仰与文化的内涵
在信仰和文化激励中，信仰是核心，而文化更广泛，既包括物质层面，也包括思想层面，还有一些行为层面。
在一个公司的管理中，最高层次的激励是文化激励。
图3信仰和文化动机
从图3可以看出，信仰和文化的激励贯穿于企业发展的全过程，主要通过人治、法治和文化治三个阶段。
人治
公司初期，需要公司领导人治，要有实现企业发展的勇气和魄力。
法治
当公司不断发展壮大，就必须建立相应的规章制度。比如，联想集团在发展过程中特别强调制度的作用，通过建立完善的管理制度，尽可能杜绝失误。
当企业体系越来越薄时，就会患上‘大企业病’。这时候就要创新，灵活运用机制，否则会限制企业的发展。
文化治理
当企业流程化、制度化完成后，就会像一个结构紧密的大机器，每个员工都会成为其中的一颗小螺丝钉。但制度太细，企业就会失去弹性，所以需要建立一套企业文化，以信仰和文化管理企业，将制度内化为企业的价值规范，根植于员工的行为活动中，从而达到文化治理的最高境界。
2.建立新秩序
建立订购渠道
企业难以建立企业文化的主要原因是没有一个有序的渠道。企业要想有良好的文化氛围，就要建立秩序体系，形成等级差别。
等级制度的核心是承认每个人能力的差异，这种差异导致了等级制度，从而形成了不同的秩序观。有了订单渠道，大家就会通过订单渠道努力，逐渐建立起企业的基本文化特征。
提倡合作互助。
订单渠道建立后，要倡导合作互助的企业文化，学会尽可能帮助老板，与相关同事相互支持。
保持垂直沟通。企业内部的垂直沟通是一个指挥链，一般不会有大的沟通问题，部门之间的沟通只能靠协调来处理。企业很多部门没有这个意识，导致公司缺乏持续向上的思维。
保持横向发展。对于人力资源部门的经理来说，应该是横向发展。，人力资源部门是为其他部门服务的；，它也服务于企业的整体经营战略。如果每个部门的管理者和员工都有这种想法，很多管理和沟通问题都会迎刃而解。
兼顾统一发展。企业中的每个部门都要不断向上向外看，部门之间要相互支持和帮助，在统一的战略下进行目标分解，否则企业的战略只能是空中楼阁。就像联想集团的文化对事情严格认真，积极主动，高效；平等待人，信任并欣赏家庭纽带。建立企业文化的重要问题就是树立这种意识。
图4管理实践的科学性和艺术性
，管理是一门科学，但管理是一门艺术，沟通和激励只是管理中的小问题。管理能力的提高和发展是一个循序渐进的过程，从现有的水平到期望的水平，要一步一步稳扎稳打，使企业的管理水平不断向上发展。
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