河南中联水泥厂有多少家(河南中联水泥集团有限公司)

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　　今年是中国建筑材料集团有限公司下属的中国联合水泥集团有限公司成立20周年.经过多年的发展，中联水泥取得了优异的成绩，成为中国建材集团水泥业务的重要组成部分。一路走来，中联水泥承担了重要的历史使命，经历了成长壮大，获得了经验和成功，履行了责任和担当。

　　回顾过去，展望新的征程，企业在新时代将承担什么样的历史使命，走什么样的发展道路，实现什么样的发展目标？今天，小廖带大家听一听对中国建材集团董事长、党委书记宋志平的专访。

　　中联水泥的发展是中国水泥发展的缩影。她承担了历史赋予的使命，为中国建材集团的转型升级和中国水泥工业的高质量发展做出了示范和引领性的贡献。

　　记者：1999年中联水泥的成立是中国水泥工业的新发展。自此，中国建材集团乃至中国水泥行业发生了日新月异的变化和进步。面对中联水泥的过去、现在和未来，如何评价中联水泥在这个过程中的作用？

　　宋志平：中联水泥的发展是中国水泥发展的缩影。她在创立和成长的每一步，都踩着时代的鼓点，肩负着历史赋予的使命，为中国建材集团的转型升级和中国水泥行业的高质量发展做出了示范和引领性的贡献。她的角色非常重要。

　　改革开放之初，我国建材行业相对落后，水泥行业以湿窑、立窑等落后产能为主，甚至没有一座1000吨以上的预分解窑。改革开放后，国家引进技术，激活企业，现代工业体系进一步完善，国民经济快速增长，特别是市场经济体制的建立，使中国水泥迎来了快速发展的春天。

　　 1999年中联水泥的创立，站在了这个春天的起点，在一个重大转折时期，承担了一个行业开山辟路、临水架桥的先锋作用。这支先锋队形成的最早参与者，自然少不了她的前任————路南水泥厂。20年前，鲁南水泥厂只有两条日产2000吨的新型干法生产线，但却是我国最早的国产新型干法生产线。作为中国最早的新型干法水泥试点厂，她填补了国内的一项空白，我国也总结了很多关于新型干法水泥的宝贵经验。正是从这里，中国水泥工业开始了第一次技术升级。从创新和填补空白的角度，她责无旁贷地承担和完成了那个时代赋予的历史使命。

　　后来根据国家体制改革的需要，鲁南水泥厂划归中国新型建材集团，也就是中国建材的前身。这意味着中国建材开始从相对弱势的新型建材领域转向3354水泥这一新兴产业。从这个意义上说，鲁南水泥的加入为中新集团的转型发展创造了非常宏大的空间，中联水泥的使命也变得更加具体，更加贴近企业和行业的实际。

　　中联水泥成立和发展的每一个阶段，都注定伴随着使命，与责任同行。从一开始，她就承担了集团水泥业务发展和我国水泥行业结构调整的使命，中联水泥在许多改革发展的关键节点上走在了前列。

　　比如在淘汰落后产能方面，2007年被载入行业史册的“中国水泥第一爆”就是从山东枣庄出发，由中联水泥制造的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥“淘汰落后、技术升级”的大幕。

　　在这个行业的大舞台上，中联水泥一直以榜样的力量引领和发挥中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造，节能减排，中联水泥一直走在前面；2016年以来的错峰限产，旨在落实供给侧结构性改革和环境保护的重要举措。其中，中联水泥奔走呼吁，积极参与，率先落实，彰显了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。

　　中联水泥的使命也在于创新，包括管理创新、经营创新、改革创新等等。事实上，中国建材水泥业务“联合重组”战略的确定和“管理一体化”思路的形成，都是从中联水泥的实践开始，并不断总结和细化。当时我们先重组了徐州海螺，同时重组了山东的一批企业。速度之快，强度之大，范围之广，都是前所未有的。那么企业重组后应该怎么做呢？徐州海螺重组后，我们马上召开了著名的“徐州会议”，在会上我们找到了答案。经过讨论和碰撞，我们首次提出了“管理一体化”的概念，从而拉开了中国建材整体水泥一体化的序幕。

　　除此之外，中国建材正在做的“水泥”业务，也是由中联水泥的水泥、商混、骨料、产品“一体化”发展理念引发的。包括正在实施的“全智能制造”、“蓝天行动”、“超利红利”，都证明了中联水泥在创新使命中的作用。

　　关于“超利分红”，我想多说两句。为国家创造效益是企业最大的价值。中联水泥发展的很好，也赚钱了，但对他来说最重要的是不忘重要的历史使命，为国家和员工创造效益。最近中联水泥开展的“超额利润分红”，将企业超额利润按确定的比例返还给企业，用于奖励员工。这种方法极大地调动了员工的积极性，不仅为员工打开了分享“创造财富”成果的渠道，而且在改革中发挥了先锋作用，这是企业改革创新的使命。

　　所以，我说，中联水泥不是一般的企业。她是一个特别的公司，一个有使命的公司。自成立以来，它就肩负着集团发展水泥和产业结构调整的使命，在一路向前的过程中，在各个方面、各个阶段、各个节点都一马当先，从不回头，不辱使命，成为中国建材举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天，中联水泥一定会大有作为。

　　中联水泥的成立对中国建材集团具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

　　记者：20年来，中联水泥走过了不平凡的历程和轨迹，特别是近十年的跨越式发展取得了辉煌的成就和成绩。如何评价中联水泥20年来的发展成就？

　　宋志平：中联水泥成立之初，一个重要的使命就是完成中国建材集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这一历史使命的突破口在哪里呢？手爪在哪里？这让我想起了20年前我在鲁南水泥厂(鲁南中联)参加的鲁南会议。

　　那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，也是我们走近水泥的第一步。当时我一直在想，在市场经济体制下，企业未来要做什么？因此，此次访问的目的是通过调研，与您探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在路南会议上讲了三点：

　　 1.中联要端正发展方向，通过兼并重组实现山东水泥规模3000万吨以上；

　　 2.中国建材寿

　　当时山东要求全省向鲁南学习，但是效益不好，怎么学？转眼二十年过去了，往事历历在目。我感慨万千。正是从那次会议，中国建材坚定了快速进军水泥行业的决心。中联水泥的成立对中国建材集团具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

　　今年是中联水泥成立20周年。回顾这20年，从当初只有130万吨的产能到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得扎实稳健，当然不容易。这家企业在成立之初就从贫穷、贫困起步，采取了“先重组、后新建”的战略模式，不仅使自身迅速成长，而且在最短的时间内形成了规模经济，开创了中国建材集团联合重组的先河，为中国建材行业重组模式的提炼和升华提供了宝贵的经验。

　　中联水泥履行使命永远在路上。都说做大容易做强难。其实做大不容易，做强更难。我们重组得如此之快，力度如此之大，以至于一开始社会上和行业里其实都有不同的声音。然而使命在肩，箭在弦上。最终我们顶住了压力，做了我们所看到的，“做同样的事做同样的事，做同样的事做同样的事”逐渐走到了今天。我们在管理整合、企业改革、创新管理等方面不负使命。并成长为一个管理基础良好的公司，成为一个有经验、有管理、有效率、有人才的优秀公司。

　　不仅有“联合重组”的经验，中国建材最早的“管理层整合”也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州会议首次提出并实施管理整合，为重组后的“企业该做什么”提供了思路。之后不断推广和丰富，在南方水泥和北方水泥的改制发展中被借鉴和吸收。

　　在组织架构建设方面，中联水泥探索实施了“公司总部经营管理区子公司”的组织体系，分区域管理下属企业。在公司总部统一调配系统资源的基础上，管理重心下移，控制门槛前置，指标压力充分传导。结合各地区实际情况，推进CUCC品牌整合战略，开展五化管理和月度KPI绩效对标活动，使各基地企业一目了然。这种管理结构在不增加管理水平的情况下，进一步提高了管理质量和效率。

　　在企业管理方面，中联水泥积极适应新时代新形势的发展变化，积极探索拓展“水泥”产业一体化管理模式，以优势水泥企业为主体，在区域商混企业联合重组的基础上，不断扩大商混产能，以“1 N”模式管理混凝土企业，建设骨料生产线，协同危废等。形成了2亿多立方米的商业和混合生产能力，1亿吨以上的综合生产能力，20多万吨的危险废物协同处置规模。

　　中联水泥秉承中国建材“三宽三强”文化，注重集聚人才，培养精英。他们建立了较为完善的“辅导员制度”培训体系，“以绩效为导向”的薪酬和考核体系，以及员工的职业通道。去年，他们成功推出了年度超额利润分享计划。为实现党建与管理的有机结合，建立了生产、管理、党建“一岗双责”的考核方法，建立了“四个结合”的考核体系

　　记者：中联水泥从成立之初年产130万吨的水泥企业发展到今天，已经成为年产1.2亿吨水泥、2亿立方米商品混凝土、近1亿吨骨料、总资产超过800亿元的大型水泥企业集团。你认为中联水泥今天成功的最大优势和特点是什么？

　　宋志平：一个企业的发展应该永远适应它的成长环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展承载着中国建材集团的深远期望，承担着中国水泥转型升级的神圣使命。我在很多会议和场合都强调过，中国建材集团要做大做强必须把水泥做好，而水泥是中国建材做大做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于：

　　一个

　　永远要有强烈的使命感和清晰的战略

　　中联水泥承担着孵化中国建材集团转型升级经验，为推动中国水泥行业绿色发展做出表率和引领的使命。他们必须在管理、经营和创新方面进行卓有成效的探索。在这一光荣使命的指引下，中联水泥以做全球优秀水泥混凝土专业服务商的宏伟愿景为目标，以推动行业转型升级和健康发展为己任，始终坚持“以重组为主，新建为辅”的水泥业务拓展和“先抓资源，后调创新”的战略思路，分阶段、循序渐进地推进。

　　比如在联合重组阶段，主要关注的是规模，“规模第一”是这一阶段的战略选择；在市场竞争激烈、没有规模化优势的初期，坚持“差异化”路线，努力在低碱水泥和高标号水泥上创造差异，形成自己的竞争优势。同时，要主动实施品牌战略，进行特色经营，形成适合自身发展的“差异化”道路。在扩大规模、壮大实力、形成规模效益的阶段，中联水泥开始了区域战略的研究。

　　中国水泥协会原会长雷曾说：一个集团的水泥厂和市场要连成一片，不能一个一个孤立地建。中联水泥清楚地意识到，不可能全国都布局，应该集中在某一个区域。因此，在雷总裁的指导下，从陇海线、苏北、山东到后来的京津冀环渤海，在与国外战略伙伴的合作中增加了华东、华中、东南三个区域，形成了淮海运营管理区、河南运营管理区等业绩较好的核心利润区，对整个集团业绩的提升起到了非常强的支撑作用。

　　 2

　　始终有一种执着的经营理念。

　　清晰明确的经营理念很重要，不能经常改。中联水泥作为一家国有企业，能够在短短的20年里生存、发展、发展得很好，有赖于他们不变的理念，即“品牌、质量、服务，真正视客户为上帝，实现各方和谐”的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么运营，运营原则是什么，如何思考问题，公司的底线是什么。这些思想的形成来自于成功经验的收集和挫折教训的反思。

　　三

　　建立了一套规范的企业制度，不断探索适合企业的商业模式。

　　企业制度和公司治理是企业的基础。作为一家由传统国企转型而来的现代企业集团，中联水泥拥有一套完善而精准的运营体系。随着形势的发展，条件的变化，观念的调整，他们的制度也及时跟上了进步的步伐。通过读出每个阶段的制度，对比调整和完善的内容，人们可以明显地感受到一种与时俱进的变化，它们都很好地适应了当前的需要

　　例如，他们对水泥销售应该通过分销还是直销进行了很好的探索。分销的关键是堵住价格优惠。多直销少经销是中联水泥的经营模式吗？水泥是短腿行业，传统销售半径只有150公里以内。所以，要把握200公里到300公里范围内的区域市场，直销和分销问题是一个值得研究的课题。中联水泥在这方面做了很多努力，现在不仅建了经销网络，还有水泥直供点。不仅提高了水泥价格，还及时收取了货款。这就践行了一个理念：一个公司要想做大，必须依靠社会力量，在筛选的基础上通过一种机制来引导销售，不要只是放弃价格，因为放弃价格就意味着失去利润。

　　中联水泥的所有关联企业都有一定的管理基础，近年来细节管理大大加强。目前全集团开展的“三精管理”中的“管理精细化”也强调了细节管理。“三质管理”的主要内容是“卓越组织、精细管理、精益运营”，即贯彻“效率优先、效益优先、持续改进、精益求精”的思想。中联水泥在实施“三精细化管理”方面有很多好的做法。积极组织创先争优活动，树立良好榜样，树立标杆。有很强的赶超氛围，员工精神面貌非常好。在业绩方面，实现了“经营业绩好、市场形势好、发展势头好”。从当初一个默默无闻的普通水泥企业到今天，水泥年生产能力超过1.2亿吨，商品混凝土超过2亿立方米，骨料近1亿吨，成为总资产超过800亿元的大型水泥企业集团。这是他们长期经营和细节的有形效果。

　　中联水泥不仅是中国建材水泥事业的摇篮，更是探索者和开拓者，更是提升中国建材整体性能的压舱石。

　　记者：您经常说中联水泥是中国建材水泥业务的摇篮。在您看来，中联水泥为中国建材水泥业务的发展做出了哪些贡献？

　　宋志平：水泥业务是中国建材集团的重中之重。长期以来，我一直说中国建材集团90%以上的利润来自股份公司，股份公司90%以上的利润来自水泥业务，也就是我们四大水泥公司。

　　西南水泥、南方水泥、北方水泥三家水泥公司的成立，都是基于中联水泥的探索、创新和积累，都或多或少地承载了中联水泥的经验和早期发展成果。比如以云贵川渝为区域市场的西南水泥，就是中联水泥在川渝扩张版图、培育市场的基础上创立的。南方水泥和北方水泥的管理整合也吸收了中联水泥的一些成功经验。因此，毫不夸张地说，中联水泥不仅是中国建材水泥事业的摇篮，更是探索者和开拓者，更是提升中国建材整体性能的压舱石。

　　中联水泥成立20年，上市超过13年。现在可以算是一个成熟的企业，但已经不是一个初创企业了。本集团拥有该企业的大量经验和贡献，因此中联水泥的成长对中国建材集团的发展具有重要意义：

　　第一，证明了我们战略的正确性。

　　在中国水泥这个无序、低集中度、恶性竞争的行业，走“联合、重组、壮大队伍”、“管理、整合品牌管理”、“强化培训、提质增效”、“转型升级绿色环保”之路，进而走一条做大、做强、做优的康庄大道。现在可以说这个策略是正确的。

　　一秒钟

　　 “信心比黄金更重要”。自信对于一个国家，一个集体，一个个人都是最重要的。人不自信，谁信。中国建材搞水泥联合重组，一路上有很多非议和压力。但我们坚信我们所做的符合行业规律、逻辑和利益，所以我们不怕困难，在困难中寻求突破，在发展中解决。

　　通过解决困难，我们的企业发展壮大了，这是我们的信心。这是一次艰难的经历，也是一次经历。企业不经历困难如何提升水平？华为海思“中国芯”的研发成功，5G网络的成功上市，极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。中联水泥取得的成绩也给了我们很大的信心。

　　三中联水泥为中国建材集团的联合重组、管理整合、团队建设提供了范本。

　　一直以来，无论是从徐州会议的“管理整合”，还是每月一次的“数字对标”，还是新发展理念下的“智”“水泥”行业全面整合模式，中联水泥都为我们的管理提升贡献了一个典范。比如南方水泥的“三五模式”是怎么来的？是徐州会议“五化KPI”模式的具体深化。

　　第四，中联水泥开创了中国建材水泥业务与国外合作的先河。

　　 2011年大宇水泥(山东)有限公司与韩国大宇国际株式会社的股权转让，2015年烟台三菱水泥有限公司与日本三菱材料株式会社、三菱商事的股权转让，都是中联水泥做强做大，吸引外企接受重组，通过发展保证良好经营的典范案例，展示了中国建材旗下水泥企业的发展能力和实力。

　　五是中联水泥海外设厂，率先建设“一带一路”，积极履行Xi总书记“一带一路”倡议的光荣使命。

　　这不仅是中国水泥行业供给侧结构性改革的突破，也是国际产能合作的重大机遇，更是落实国家“一带一路”倡议的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨项目，是中联水泥第一个海外水泥生产项目，也是目前蒙古国最大的水泥生产线，标志着中国建材集团和中联水泥“走出去”，进入全方位投资和国际产能合作的新时代。

　　中联水泥的领导班子一直保持着高度的团结和高效的执行力。

　　记者：一个企业能不能管理好，取决于企业的领导者和领导团队。如何评价中联水泥的领导层？

　　宋志平：一个公司是否成熟，取决于这个公司是否形成了管理经验、成熟的管理团队和领导团队。火车跑得快，全靠车头带。中联水泥今天的发展成就，离不开一个有强烈使命感和战斗力的领导班子，离不开一个有纪律、有担当、有时间、有数字的执行团队。

　　目前中国建材水泥行业最好的“王牌工厂”是中联水泥，“王牌管理团队”也是如此。这家企业的领导班子一直保持着高度的团结和高效的执行力。班长崔兴泰，党性坚定，严谨细致，务实高效，精益求精，发展使命感强；总经理孙建成一年有300多天在一线，以“52”和“黑白分明”的精神拼搏。在他们的领导下，中联水泥锻炼和培养了一大批战争将领和老虎将领，如淮海区的刘尊科、豫区的刘宗虎、内蒙区的隋清怀、河北区管委会的杨军等。不仅讲政治、顾大局，而且特别能吃苦、能战斗、有贡献。所有人都全力以赴，奋战在第一线，试图找到出路，策略，

　　中联水泥的领导层一直是中国建材文化的坚定践行者。我们公司的口号“我们的生产凝聚力”很好。他们用宏大的愿景、清晰的目标和朴素的管理思想凝聚努力，指引前进，创造非凡。在这种文化的凝聚和鼓舞下，他们的工作非常扎实。不仅战略规划独特创新，而且工厂管理组织有序到位。有花园般的工厂，有草原上的工厂，有森林里的工厂，有湖边的工厂，都很美。

　　我办公室挂着一张蒙古水泥生产线的照片。白云下绿草如茵，工厂旁悠闲的马在吃草，蓝天是背景。整条生产线就像一道风景点缀在草原深处。这是我们中国建材的标志性图片。我经常在讲座和演讲中打这张图。

　　还有徐州中联两条万吨线、蚌埠中联机器人装车、济宁中联智能实验室、泰安中联智能生产线、青州中联一体化全产业链，都成为具有代表性的标杆企业。这些都说明中联水泥是一家非常好的公司。

　　优秀的公司来自优秀的管理，优秀的管理来自优秀的领导团队。他们时刻保持最佳状态和最强担当，主动不等待，紧紧围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作。他们出色地完成了各项任务，成就了中联水泥今天的行业领先地位，为中国建材水泥行业做出了突出贡献，也开创了中国水泥行业推进供给侧结构性改革的新局面。

　　中联水泥积极创新管理模式，与时俱进，创造良好业绩。

　　记者：当前，水泥行业供给侧结构性改革初见成效，但转型升级依然任重道远。中联水泥根据您的要求，在“水泥”上做了一些有益的尝试。对此你有什么看法？

　　宋志平：中联水泥是一个敢于创新的团队。它不仅坚定地执行集团公司的发展战略，积极创新管理模式，而且经常在“创新管理”方面取得突破，如他们的“作业区管理”模式，“强化水泥，混合优势和商品，扩大总量，综合利用资源”的产业一体化战略。这种商业创新的思路是与时俱进的，也是符合行业逻辑的。尤其是连续几年创造了良好的业绩，成为主业之外非常强劲的新的经济增长点。

　　今年全国人大政府工作报告已经明确提出，要紧扣国家发展战略，加快实施一批重点项目。今年，中央预算安排投资5776亿元，比去年增加400亿元。这些都为我国建材工业改革的深入发展提供了巨大的支持。可以预计，整个行业将迎来新的跨越式发展期。

　　中联水泥“做强水泥、优品掺商品粮、做大骨料、综合利用”的经营理念，是一项具有战略眼光的战略，值得推广。比如青州中联，这几年对这种模式做了最好的诠释。他们坚持绿色发展，最大限度利用矿山资源，实现矿山、骨料、熟料、水泥、商品、物流全产业链一体化发展。按照这种模式，如果我们都把商混和骨料两块业务做起来，做强做优，把水泥业务用组合拳结合起来，中联水泥一定能形成独特的竞争优势。

　　 “水泥”战略思维的内容不仅仅是骨料、商品混合料和产品，还有“互联网和大数据”的模式。在探索“水泥混合骨料产品”全产业链运营的基础上，中联水泥自主研发的系列特种水泥已广泛应用于核电、大坝、油井、港口等重大工程。

　　 2015年，泰安中联智能生产线作为水泥行业唯一上市项目，进入工信部“智能制造试点示范工程”名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。标杆数字显示，他们的管理达到了“三个95”的新水平：

　　全厂只有95名操作人员，吨熟料标准煤耗95kg，吨熟料制造成本95元，生产过程中质量标准差控制在0.5以内的范围内。

　　目前，中联水泥正在推进新一批智能化示范线、协同危险废物处置和循环经济产业园项目建设。这是水泥发展的方向和趋势。

　　中联水泥要在高质量发展的道路上迈出新的步伐，在新时代的结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中，承担更多的责任，做出新的贡献。

　　记者：二十年来，中联水泥取得了不平凡的成就。未来20年，面对新时代、新机遇，你对中联水泥有什么样的期待和愿景？

　　宋志平：两材重组后，中国建材集团明确了新的战略发展定位，提出了“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，确定了“水泥、新材料、工程服务”三大支柱业务的发展，将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元，这意味着对中联水泥等四家水泥企业寄予厚望，也意味着未来要做更多的工作。

　　中国建材集团的水泥业务已经基本做到了世界一流，那么中联水泥作为一个基层企业，也应该做到世界一流，甚至提前率先做到世界一流。中联水泥要“打造世界一流水泥”，应做好以下六个方面的工作：

　　一个

　　 “绿色发展”

　　绿色是责任，绿色是使命，绿色是方向。中联水泥正在打造“水泥”产业链延伸的综合集成发展模式。要确保“一体化”链条全过程绿色化。从产业链的始端到末端，都要坚持绿色发展，积极推进绿色制造和绿色管理，把绿色发展融入企业管理的各个环节，坚持从采购到生产到销售的绿色环保。

　　积极推进循环经济生态工业园项目建设和水泥窑对城市垃圾、危险废物、污泥、污染土壤等资源的综合利用，也是“水泥”一体化模式的应有之义。要从环保节能和绿色发展的角度，实现水泥业务的创新和可持续发展。

　　 2

　　 “智能开发”

　　要“创造世界一流”，就要走在智能的最前沿。在这方面，我们已经有了成功的例子，比如济宁中联升级的智能实验室，蚌埠中联、登封中联的智能机器人装载袋装水泥，泰安中联GPS控制的智能生产线。

　　未来所有的工厂都可以使用机器人，这个时代已经到来。作为基础制造业，我们应该跟上时代发展的步伐。不要以为智能的时代很遥远。相反，它的发展速度超出了我们的预期。

　　水泥行业最担心的是电子商务对现有市场的冲击，但电子商务时代必将到来。据了解，亚泰集团每年通过电子商务销售水泥150万吨，中国水泥网也在试用。未来水泥销售的方向一定是通过手机APP采购支付。

　　因此，我们应该迅速行动，适应变化，主动学习，迎头赶上，尽快建立自己的中国建材水泥业务网和中联水泥业务网。

　　三

　　 “综合发展”

　　一体化是新发展理念指导下的新模式。中联水泥的很多企业在这方面进行了有益的探索和实践，效果相当不错。比如青州中联建了一个c

　　因此，要继续在整合上下功夫，做文章，深化优化，加强对产业链纵向整合的研究和布局，快速推进建立一批300万吨至500万吨的骨料基地，扩大商业和混业经营规模，做好品牌发展。

　　四

　　 “成本领先”

　　 “三精管理”的精髓之一就是成本领先。中联水泥的部分工厂在成本控制上已经超过同行业先进水平，但部分工厂在这方面还有差距。要求企业在精细化管理、实施增储减工法等方面付出更多的努力和心血。从而真正做到“攥紧拳头，攥紧嘴巴”，让成本管理的意识在每个环节、每个员工心中生根发芽，固化为一种习惯。同时，积极落实SASAC要求，深化瘦身健体发展，调整优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化改造，力争在现有基础上进一步精简企业和人员数量，为降本增效打下坚实基础。

　　五

　　 “一流的利益”

　　企业的根本目标是效率。没有效率，就没有发展，就没有责任和使命，就没有存在的意义。

　　中联水泥的管理很好，但更高层次的管理是管理。管理就是把事情做对，管理就是把事情做对。不仅要把事情做对，还要把“对”的事情做对。这是我们创造一流效益的基础和保证。

　　要积极引导我们的管理者在学会经营和善于经营中逐步实现角色互换，向管理要业绩，向管理要效益，向一流要业绩，向一流要效益。

　　六

　　 “优秀党建”

　　一流的企业需要一流的党建，一流的党建引领一流的企业。中联水泥要按照“向高质量迈进、建设双一流”的工作定位，坚决贯彻中央方针政策，坚持新发展理念，把“党建账”和“经营账”两个账合二为一，把党建工作与企业管理、规范治理、企业文化、安全环保文化、廉洁从业结合起来，不断探索和加强党建工作的规范化、科学化。

　　此外，是进一步加强企业文化建设，强化创新激励机制，营造良好的创新环境和经营氛围，提高员工薪酬水平和福利待遇，使员工工作生活体面，为实现员工对美好生活的追求和向往提供便利，激发员工的主动性和奉献热情。

　　在未来的发展中，中联水泥仍将承担巨大的使命。相信中联水泥将继续发挥更大的作用，在高质量发展的道路上迈出新的步伐，在新时代的结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中，承担更多的责任，做出新的贡献。

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