项目管理的组织方式包括什么(项目管理组织构成的要素一般包括)
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据说海底捞因为服务好，员工优秀，管理有方，顾客盈门。但同样的企业，员工大多是文化程度不高的农村孩子。为什么很多火锅店都倒闭了？
这是一种成分。秘方是什么？吃过海底捞的人都没有感受到食材的独特。
归根结底是管理上的差异。
那些来自农村的员工渴望得到一份有前途的工作，像城市居民一样过得舒适体面，所以愿意用双手改变命运。海底捞的管理层恰恰迎合了员工的这种眼光。
公平的竞争机制，让表现好的员工得到晋升和重用。员工确实通过自己的努力看到了未来更好的生活，所以更加努力的工作，用创新的服务回报企业，取得更好的业绩。
这就是《李育辉组织行为学讲义》中提到的“重塑员工特质”。在员工和企业目标一致的前提下，才能实现共同改变的目标。
员工有好的视野，也要有好的状态。人们不可能精力充沛地连续工作。在高负荷的状态下，人总是很累的。这种情况下往往会出现闲散。
这里说的是“情感资源”。
美国心理学教授吐温霍夫鲍尔认为，情绪和金钱一样，也是一种宝贵的资源。当情感资源流失的时候，一定要想办法补充。这种补充仅靠员工自身很难实现，需要企业的引导、规划和鼓励。
企业可以提供一些方便的措辞，组织一些活动给员工缓解压力。比如谷歌的正念午餐，安泰保险公司的瑜伽缓解和职场正念等等。
补充情感资源让员工保持良好状态，也有利于企业的稳定和可持续发展。企业应将情感资源的状况作为一个重要因素，纳入管理范畴。
那么如何激励员工，培养适合自己企业发展的人才，也是管理者经常思考的问题。
GE CEO韦尔奇的正面激励和苹果联合创始人乔布斯的负面激励，哪种方法最有效？
韦尔奇的“夸夸其谈”和乔布斯的“诅咒”，其实在组织行为学的范畴里是一回事。乔布斯骂企业里20%的佼佼者，他的企业需要不断创新，才不会被超越和摧毁；威尔斯的企业需要员工保持谨慎的工作态度，所以最好积极地激励他们。
不同的企业有不同的激励员工的方式。除了升职加薪、提供额外福利和充分放权等传统激励措施外，管理者还面临着新经济形势下和多元文化差异融合下对员工激励的新挑战。
对于管理者来说，如何带好团队是管理的核心任务。难免要谈到“领导”关系。
众所周知，跟随领导很重要，领导的决定往往牵一发而动全身。
在书中，作者引用了《任天堂哲学》中一个著名的例子。日本视频游戏公司任天堂在2006年推出了一款新游戏。在游戏推出前几个月，宫本茂总统突然宣布对产品进行重大调整。
这就需要所有员工加班加点，花费比平时多几十倍的精力来应对这种变化。没有一个成员抱怨。因为宫本茂“撤台”的风格他们早就习惯了。
事实证明，宫本茂的每一个决策都是正确的，公司得益于领导和员工的密切合作。这证明了领导者和团队成员之间和谐关系的重要性。即使老板“临时撤台”，所有等待“用餐”的员工都愿意跟着他，保证项目成功。
这是关于领导力的组织行为学知识。
，一个企业从上到下都会有领导和团队。每个团队的组建、整合、凝聚、有效领导和决策都是必不可少的环节。
HR招人，想到的是“人与岗位”的匹配度，而组织行为学提出了新的匹配思路人与人的匹配、角色匹配、潜力匹配。
人对人的搭配会让团队现有成员更加期待，为以后的团队合作打下良好的基础。
角色匹配更大程度上促进了企业的多元化发展。在书中，作者两次提到一家军工企业。专家们除了给每个技术团队提供专业的技术人才，还给每个团队提供了一个不懂技术的财务人员。
根据角色设计，每个团队都配备了一个负责绘画创作的实干家，一个负责提供灵感的创新者，一个团结合作的协调者，一个思考R & amp彻底处理。一个是财务人员，虽然不懂技术，可以控制材料的成本和价格。就这样，一个优秀的团队诞生了。
潜在匹配是指那些能给企业带来更稳定高效效益的高潜力人才。
那么，如何判断一个人是否有很高的潜力呢？这是全世界的行为主义者都在研究的问题。作者给出了目前利用率较高的“效益模型”。
让我们来看看效益模型的四个维度
(1)学习的积极性，特别是是否愿意学习一时用不上的知识；
(2)视野的广度，是否有比较完整的知识结构；
(3)理解能力，你是否具备“换位思考”的能力；
(4)成熟度，是否善于把别人的反馈和工作中的问题看成自己成长的机会。
世界上很多大企业为了找到更多对公司发展有帮助的潜在人才，都会建立自己的人才库。
有了人才，形成了团队。一种领导关系下形成的团队放在一起，就是大领导关系。
比如企业高层的CEO，组建了一个高管团队，每个高管团队匹配自己的团队。就像搭建了一个平台。只有搭建平台，才能进一步制定战略方针，形成新的变化。
新变革下的“去中心化”组织结构更有利于强化组织。
的创新能力和柔性。
什么是“去中心化”呢？简单说就是把每个部门的经理，小组的组长，这些职位都去掉，让组织更加扁平。实际是就是权力下放。
去中心化组织，解决了传统组织中臃肿、官僚、信息传递滞后等弊端，更加方便员工之间的沟通和信息共享。
但扁平组织模式下，原来用于配置资源的“中心”消失了，那么怎样对资源进行合理配置呢？
组织行为学的解决 是，寻找“节点人物”。也就是寻找那些能够推动组织产生更多有效互动的员工，围绕他们来配置资源，以期发挥出最大作用。
不过，企业在给节点人物授权的，一定要谨防授权走样。
有组织，就会发生组织内耗，有办公室，就难以避免会产生“办公室政治”。
合理避免组织内耗，不能一味 冲突，组织行为学认为，恰恰是抑制冲突才导致了内耗的发生。
作者在书中列举了一个非常著名的案例“伦敦鲸”事件。
2012年，华尔街的老牌银行摩根大通发生了62亿美元的巨额亏损，表面看是一个交易员错判了产品风险导致的结果，究其内因，原罪却是“避免冲突”的企业文化所导致。
两个部门间产生分歧的时候，上级采取打压的手段来抑制冲突，久而久之，各个部门都开始隐瞒问题，风控部门不再给出意见，投资方案得以轻松过关。最终导致“伦敦鲸”事件发生。
那么如何避免组织内耗呢？作者介绍了三种
（1）公开化
（2）引入外部第三方评判
（3）组织可以人为制造冲突（注意节点和 ）
组织内耗可以有效避免，“办公室政治”却很难彻底根除。
所有在办公室工作过的职员都会感触颇深。那么，办公室政治出现的原因是人与人之间的矛盾，还是组织与人之间的矛盾呢？都不是，资源有限才是办公室政治出现的本质原因。
对于管理层来说，有限控制办公室政治的负面效应，使其维持在一个可控的范畴内，是相对合理的，而不是试图避免。
作者以其博大精深的研究，详细分析论述了组织行为学对于企业管理的重要性，并以典型的案例分析，取之有效的管理办法，让企业管理者经常遇到的管理难题迎刃而解。
不错，这本书，就是管理者如何有效管理企业的最好解答。
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