化妆品的产品生命周期(化妆品销售周期)
化妆品的产品生命周期(化妆品销售周期)、本站经过数据分析整理出化妆品的产品生命周期(化妆品销售周期)相关信息，仅供参考！
(报告监制/作者国泰君安证券、苟萌、刘洋、颜清辉)
1.为什么海外美妆集团需要并购？1.1化妆品品类属性决定了多品牌的战略价值。
1.1.1.突破单一品牌的天花板，实现持续增长。
美妆是非标准化需求，所以作为满足消费者对美妆需求的品类，化妆品客户和产品高度细分，导致品牌集中度低，单一品牌天花板有限。2020中国化妆品市场品牌CR3仅9.4%，TOP3品牌零售额市场份额分别为3.9%、2.9%、2.6%(Top 1巴黎欧莱雅零售额203亿元)；护肤和彩妆中的CR3为14.2%和19.5%。美日韩化妆品市场品牌CR3不到15%，市场也比较分散。原因美妆是个性化的，不同的消费者有不同的肤质、年龄、购买力、风格和诉求，所以单一品牌覆盖的客户群有限；除此之外，化妆品的品类也是高度细分的(比如护肤和彩妆就有很多步骤)。不同品牌为了塑造差异化品牌的心智，聚焦不同品类的明星单品，也使得集中度较低。
国际美妆集团采用多品牌矩阵覆盖不同品类和定位，满足各种客户群体的需求，从而扩大营收，获取新的客户群体，这成为美妆集团实施并购的首要因素，根据阿特科尔尼的数据，2010年至2016年间发生在化妆品行业的214起M&A案例中，有60%是因为获得了被收购品牌覆盖的新客户。官网显示，欧莱雅集团和雅诗兰黛集团旗下品牌超过30个，涵盖护肤、彩妆、香水和美发。欧睿数据显示，2020欧莱雅TOP5品牌分别是巴黎玉兰油、卡尼尔、兰蔻、美宝莲、理肤泉(全球零售额约为8764223892591.3亿元)，分别占集团零售额的28%、13%、12%、8%、4%；雅诗兰黛集团零售额TOP5品牌分别是雅诗兰黛、倩碧、MAC、海蓝之谜、Jo Malone(全球零售额约3241951309732亿元)，分别占集团零售额的28%、17%、11%、8%、3%。两个集团内部品牌销售比例基本呈现“超强”“超强”的状态，扩大品牌、拓宽客户群的效果明显。
1.1.2.多开花应对需求变化，加强业务稳定性。
“美”的时尚属性和女性是主要顾客的事实导致化妆品行业的快速变化。，近年来，营销媒体和渠道的演进加速，多品牌矩阵齐头并进，有效提升了集团的业务稳定性。
不同的细分需求在不同的时代有不同的表现，多品牌矩阵可以充分捕捉消费者需求的变化趋势。以欧莱雅为例。2003-2006年，其活跃的健康化妆品事业部收入增速大幅领先；2009年经济危机后，相对必要的大众化妆品韧性明显；2017年以来，中国市场出现明显的高端化和功效化趋势，高端化妆品和活性化妆品事业部收入保持高增长；2020年在疫情影响下，配方简单安全、具有修复功能的活性健康化妆品事业部品牌受到各国市场追捧，逆势获得高增长。四大事业部引领集团不同阶段的收入增长。
，从单个品牌的角度来看，品牌有自己的生命周期，多品牌矩阵可以有效降低单个品牌因客户群体、渠道、观念变化导致经营不善的影响。例如，欧莱雅大麦在中国的化妆品市场份额在2013-2017年因品牌老化下降了1.1pct，但与此，欧莱雅的其他子品牌表现稳定，集团份额好于主品牌，尤其是2016年以来，兰蔻受益于高端产品的份额大幅增长。相对而言，品牌生命周期在时尚属性明显的化妆品品类，以年轻客户为主要群体的大众化妆品，以及一些运河带动的品牌上更为明显。，全方位定位的品牌矩阵可以防止竞争对手通过细分赛道偷工减料、超车，具有一定的抑制作用
化妆品有R&D、品牌间渠道等协同效应，集团化经营。集团对化妆品的基础研发成果可以被众多品牌共享。例如，欧莱雅的核心成分Bose被广泛添加到其品牌梯队中，从5%到30%不等。不同的品牌定位对应不同浓度的Bose专利防晒剂麦色过滤SX XL也出现在理肤泉和巴黎玉兰油的防晒产品中。，消费场景相似的品牌之间存在渠道协同，比如薇姿、理肤泉的药店渠道。相比各品牌独立运营，资源共享的运营成本明显更低。
，我们认为，成分党时代的R&D资源共享可以进一步升级为心智资源共享，即高端品牌完成市场教育建立成分和功效认知，大众品牌通过“替代”概念实现更大规模的收获，高端品牌为大众品牌背书。化妆品作为一个以品牌为导向的行业，比产品和成分有用更重要的是消费者觉得有用，也就是品牌带来的信用背书。集团化公司可以通过品牌力更强的高端线，如裂殖酵母，建立消费者对食材的认知。在兰蔻的小黑瓶里和海伦娜鲁宾斯坦的黑色绷带里的Bose，然后声明在热门品牌单品中添加了相同的成分，配方也差不多，比如欧莱雅的黑色精华。以食材为纽带，可以转移消费者对高端品牌的信任，快速建立大众品牌单品的心智。在欧莱雅，P&G的大众品牌欧莱雅巴黎和玉兰油的大单黑色精华和小白瓶，我们可以从包装、概念宣传和实际配方等方面看到它对集团高端品牌兰蔻和SKII的影子。，“平体”也不是完全的替代。比如小黑瓶除了双歧杆菌之外，还添加了酵母抽提物，增强角质代谢，小灯泡添加了SKII品牌独家成分Pitera，进一步提亮美白，配方功效升级；，高端品牌会优化使用感，比如质感、肤感、香味等。
1.2.其他领土开发、防御性并购和行业整合。
1.2.1.开辟新领域出海的重要途径
跨国经营面临两大问题品牌知名度低，渠道开拓难。多美滋集团采取了收购的方式进入市场。比如欧莱雅收购美国美宝莲(1996年)，联合利华收购韩国AHC(2017年)，雅诗兰黛收购韩国Dr.Jart (2019年)，LG生活收购美国雅芳(2019年)。不同的国家有不同的品牌偏好和渠道如LG生活健康曾表示“日本消费者倾向于选择自己的化妆品品牌、经销公司、原始设备制造商和原始设计制造商，这为外国公司进入市场带来了很高的壁垒”；比如中国市场线下渠道环境复杂。欧莱雅刚进入中国市场时，大众品牌表现远不如以日化起家的宝洁玉兰油。收购本土品牌可以快速解决上述问题，提供丰厚的合并收入，对于资金雄厚的跨国巨头来说更划算。
1.2.2.防御直接摧毁或阻碍竞争对手。
一些国外巨头通过收购来消灭竞争对手或者阻碍自己的品牌布局。国内一些本土老牌日化企业在上世纪90年代被外资收购后遭遇雪藏，如解宝收购熊猫、联合利华租赁中华牙膏品牌、梅捷与活力28合资等。被收购后，本土品牌由于资源匮乏，份额下滑严重。，2003年底，羽西即将被宝洁收购的消息传出，但却在2004年1月被欧莱雅收购。相对于四年磨合收购小护士，欧莱雅收购羽西有点仓促，还是为了阻碍竞争对手宝洁在护肤领域的品牌布局。
1.2.3.产业链垂直M&A:强化R&D、渠道和营销能力。
美的集团会在产业链上进行少量的垂直并购，通过整合上下游来壮大自身实力。根据ATKearney数据，2010-2016年化妆品行业214起M&A案例中，分别有12%和20%是为了获取上下游渠道和R&D资源。例如，2014年，奥拉亚收购了护肤品扫描和配色技术制造商沙雪，2013年，黄凤英收购了Lena White(黄凤英美甲品牌OPI在英国的最大经销商)。
1.3.M&A什么时候性价比更高？
当需要切入新的品类或者打开新的市场的时候，很难独立孵化。不同品类化妆品的运营逻辑并不完全相同。比如化妆品有时尚属性，变化快靠创新，很多色号有明显的非标属性，对供应链的响应速度要求高，和护肤、抛光这些大项有很大区别。专注护肤研发的雅诗兰黛，采用并购方式切入彩妆；以美发细分业务起家的欧莱雅，高度依赖收购和扩张地盘。但在进入新市场时，品牌认知度低、渠道开拓困难、现有产品本地化需求难以满足等都可能阻碍自我孵化，M&A更具性价比。比如，选择在国内自我孵化彩妆品牌的资生堂，在进入美国市场时仍然选择收购NARS、bareMinerals和劳拉梅塞尔。
，我们认为在竞争激烈或行业变革的背景下，独立孵化时间成本高，对于体量大、资金充裕的成熟公司，M&A风险较低。欧雅和雅诗兰黛诞生于竞争激烈的欧美市场，每个目标市场的需求都有重叠和不同。他们不仅要面对国内企业的竞争，还要面对其他国家品牌的入侵。，企业通过采取收购手段，尤其是上市后获得资本援助后，可以更快地进入目标市场，占据一定的市场份额。在日韩，资生堂诞生于1872年，早于欧莱雅(1907年)和雅诗兰黛(1946年)；而韩国的地方保护政策，为韩国化妆品行业提供了近30年的自主发展。之后，随着国民消费力的逐步释放，以爱茉莉为代表的积累型韩国本土化妆品品牌开始四面楚歌。时间窗口给资生堂和爱茉莉提供了足够的机会去孵化自己的品牌。
2.海外美妆集团有哪些并购？我们梳理了欧莱雅、雅诗兰黛和宝洁(美妆部门)的发展和收购过程，了它们的异同点如下
共性1)三大集团成立较早(欧莱雅1909，雅诗兰黛1946，解宝1837)。在合并之前，他们都经历了几十年的独立发展，有内部孵化和管理多个品牌的经验。2)跨品类时，采用的是收购方式。比如欧莱雅从护发进入美妆，雅诗兰黛布局彩妆，宝洁从日用进入美妆。3)确立集团领导地位的战略品牌收购较早，如欧莱雅的兰蔻、卡尼尔(1964、1965)和美宝莲(1996)，雅诗拉默的MAC和拉默(1995)，宝洁的玉兰油和潘婷(1985)，经过多年的孵化成为百亿营收品牌。4)近几年收购方向有所收敛，都是符合年轻消费者个性和功效的小众新品牌。
差异随着集团基因和禀赋的不同，整体品牌获取方向不同。欧莱雅构建覆盖各类用户的品牌矩阵，雅诗兰黛青睐高端品牌。基于日化基因的大渗透逻辑，P&G更倾向于收购大众护肤和洗护品牌。
2.1.欧莱雅M&A一体化的领导者，构建全面的品牌金字塔。
2.1.1.概述全球美容领导者。
欧莱雅集团是全球美容领导者。2020年，公司营收和净利润达到280.3亿欧元，以欧睿9.8%的全球化妆品市场份额排名第一。公司2021上半年实际营收和净利润为152.2亿欧元，同比增长16%和30%。目前，欧莱雅集团已形成专业美发、活性化妆品、高级化妆品、大众化妆品四大事业部(2021H1年营收占比12%、13%、36%、39%)，品类涵盖护肤、彩妆、护发、染发、香水(2021H1年营收占比42%、21%、15%、10%、10%)
目前，欧莱雅拥有超过30个品牌，覆盖所有美妆场景和价格波段，构建了全面的金字塔品牌矩阵。每个业务部门都有世界级品牌作为支柱，如大众化妆品部门的巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲(欧睿2020年全球零售额约为876亿、422亿、259亿元)；高端化妆品部兰蔻和YSL(零售额约389亿元，97亿元)；专业美发部门巴黎欧莱雅沙龙专属(零售额约32亿元)；来自健康系的理肤泉和薇姿(零售额约130亿元和97亿元)等等。
2.1.2.发展与M&A进程
参考欧莱雅官网，我们可以将欧莱雅集团的发展和M&A历程大致分为初步探索(1909-1956)、品类收购与扩张(1957-1983)、国际M&A (1984-2000)和多元化M&A阶段(2001年至今)。从第二阶段开始，集团开始大规模收购。
1)初步探索(1909~1956):以自我研究为主，关注R&D和美发领域的创新。欧莱雅创始人、化学家欧仁舒勒(Euren Schuller)于1907年研发了第一种合成染发剂，并于1909年创立了公司的前身。欧莱雅的一切都来自舒勒设计、制造并出售给巴黎理发师的染发剂。这一阶段，集团发展以自主研发为主，欧莱雅基因3354成立，通过研发提升美颜。到1950年，欧莱雅已经实现了1100万美元的收入。
1907年，创始人Euren Schuller创造了欧莱雅历史上第一款创新染发产品。该产品配方温和无害，染发效果突出。上市后吸引了众多女性消费者。从此，这款产品走出了法国，迅速扩大了在欧洲的影响力，后来甚至出口到了美国。在这一阶段，欧莱雅不断创新产品，包括欧莱雅黄金(1925年)、欧卡普(1928年)、伊美迪亚(1929年)、多芬(1934年)、孙琥珀(1935年)、欧莱雅(1945年)。从美发到护发，奥拉亚准确把握了人们日益增长的健康保健需求的变化，通过强大的研发创造了许多划时代的产品，征服了消费者，为未来的化妆品帝国奠定了基础。
2)品类收购扩张(1957~1983):借力资本收购扩张品类，探索国际化。欧仁舒勒去世后，弗朗索瓦达勒被任命为董事长兼总经理，为公司注入了新的发展动力。在这个阶段，借助资本化，公司收购了几个战略品牌，主要是法国品牌，使得原本以美发为主的欧莱雅初步形成了多品类、多层次的化妆品集团。目前零售量排名第二和第三的卡尼尔和兰蔻，以及知名品牌碧欧泉和薇姿都是在这个阶段收购的。到1980年，奥拉亚集团的收入已经达到13亿欧元。
1963年，欧莱雅集团在巴黎证券交易所上市，资本化为收购战略奠定了坚实的基础。1964年收购兰蔻是向高端化妆品市场迈出的一大步。兰蔻是优雅和法式风格的代名词。欧莱雅不仅可以补充高端市场，还可以通过收购将高端化妆品和香水分销渠道资源内部化。1965年，收购了提供不同护发方法的Canil。1970年收购了市场定位独特的碧欧泉，补充了公司的高档化妆品品牌线。随后，它收购了Synthelabo (1972年)、Gemey(1972年)、Ricils (1976年)和Vichy (1980年)的多数股份。经过一系列的收购和整合，集团增加了皮肤科和药房等专业渠道，获得了法国化妆品零售市场的很大份额。到目前为止，欧莱雅已经初步形成了覆盖四大事业部的品牌矩阵，从大众到高端化妆品。，欧莱雅开始推进经营的国际化。1959年，欧莱雅在巴西成立分公司FAPROCO，并取得巨大成功。里约热内卢和圣保罗的两家工厂现已成为整个拉丁美洲的出口平台。1983年，欧莱雅进入以色列市场，建立中东第一家工厂Migdal Ha Emek。
3)国际M&A (1984~2000):全球M&A扩张，确立美容化妆品的领导地位。
R&D先驱Charles Zviak于1984年出任欧莱雅总裁，此前担任欧莱雅应用研究部门主管，为欧莱雅集团巩固R&D实力；1988年，林赛欧文接任欧莱雅总裁。作为第一个非法国籍的领导人，中将欧文把一个本质上是法国的出口贸易公司转变成了一个国际集团。通过在世界各地的扩张和战略收购，集团的规模大大增加，成为全球化妆品行业的领导者。在这一阶段，欧莱雅通过大量收购和签署合作协议实现快速扩张，重点巩固在美国市场的地位(欧文钟之前是欧莱雅美国公司总经理)。这个阶段收购的美宝莲、海伦娜鲁宾斯坦、科颜氏都为集团业绩做出了重要贡献，欧莱雅到2000年实现营收127亿欧元。
美妆1988年，欧莱雅收购了美国奢侈护肤品牌海伦娜鲁宾斯坦。通过收购海伦娜鲁宾斯坦，欧莱雅进一步扩大了高端化妆品市场，实现了对竞争对手雅诗兰黛的强势平衡。1996年，欧莱雅战略收购美国大众化妆品市场的领导者美宝莲。收购后的成功整合使欧莱雅成为美国乃至全球大众化妆品市场的领导者。2000年，收购了天然护肤品牌科颜氏。科颜氏的店内陈列和包装朴实无华，基本没有广告。，科颜氏的品牌风格依靠其药剂师风格的优秀配方理念，以其产品效果俘获了大量忠实消费者，其品牌风格与欧莱雅集团形成了有效互补。
美发以国际收购为重点，布局新的领域和细分市场。第一次收购专业美发事业部是在1993年，选择了以纽约为灵感的年轻、都市、高端美发品牌Redken。1998年，欧莱雅收购了专门针对非裔美国人的美国化妆品品牌SoftSheen。2000年对卡森公司的收购加强了集团在非洲市场的分布；同年收购了美国排名第一的Magis，与巴黎和Redken的独家欧莱雅沙龙形成互补。2001年，该集团整合了该品牌，形成了SoftSheen-Carson，成为非洲裔美国人化妆品的领先品牌。
香水1985年，欧莱雅获得拉夫劳伦授权，巩固了欧莱雅在美国奢侈品市场和男士奢侈香水市场的地位。1989年，欧莱雅与乔治阿玛尼(Giorgio Armani)签署授权协议，象征永恒与优雅。根据协议，欧莱雅可以在化妆品和香水中推广该品牌产品。这些协议使欧莱雅能够享受品牌现有的忠实消费者，拓展香水业务，借助代理品牌的高端形象提升集团形象。，集团在美国进行了一系列的战略收购，进一步扩大了其产品和品类矩阵，巩固了其在美国的市场地位，使美国成为世界上最大的跨国公司之一
除了美国，欧莱雅还在继续深化新兴市场的布局。比如，欧莱雅1994年在以色列成立分公司，1996年在中国成立合资公司。
4)多元化M&A (2001年至今):在加速M&A补充细分定位和新兴市场品牌进入新千年后，欧莱雅集团在欧文中和安宫两位CEO的带领下，加速M&A扩大品牌矩阵，以满足全球人民对化妆品的新兴需求，巩固集团作为化妆品行业的优势地位。这一阶段的收购主要集中在护肤彩妆领域，以及香水、洗脸仪、AR彩妆等新兴技术的收购；被收购的品牌更加细分(如植村秀、Urban Decay、NYX、IT cosmetics、3CE等不同风格的彩妆)，或者试图通过收购(如在中国的一系列收购)开拓新兴市场。目前收购的品牌规模较小，但对欧莱雅进一步满足细分人群的需求，拓宽客户群做出了巨大贡献。
护肤2001年，欧莱雅收购了美国专业修复化妆品品牌Biomedical。该品牌的产品主要采用无创的方法(去死皮和整形后护理)，安全高效地保护皮肤。收购后，被整合到理肤泉。2003-2004年，为了进军中国大众市场，欧莱雅收购了中国大众护肤本土领导品牌小护士，以及以中药为主要成分的本土高端品牌羽西。2005年，收购美国杜克大学教授Pinnell博士创立的美国专业科学护肤品牌秀力克；2006-2007年先后收购Episkin、美体小铺、Sanoflore，分别倡导环保和无动物实验，符合海外消费者的价值观。值得一提的是，2017年收购的美国品牌Cerave——，是由美国顶级皮肤科医生共同研发，致力于修复皮肤屏障的功能性护肤品牌。它的主要成分是神经酰胺。2017年，欧莱雅以13亿美元从Valeant手中收购了Cerave、Acnefree和Ambi，三个品牌的总营收约为1.68亿美元；欧莱雅经过三年的整合，尤其是在海外社交媒体上扩大品牌话语权，2020年Cerave旗下单一品牌欧睿的零售额已经达到5.23亿美元。
彩妆2002年，欧莱雅收购日本大师彩妆品牌植村秀，作为进军亚洲市场的第一步。2008年收购YSL美妆，继续扩大高端品牌布局。2012年后，美国新锐彩妆品牌崛起，凭借创始人的专业背景、产品和风格创新以及社交媒体营销俘获新一代消费者。在此背景下，欧莱雅在2012年至2016年先后收购了Urban Decay、NYX、IT cosmetics等新锐化妆品；2018年，它收购了同样在社交媒体上崛起的韩国平价化妆品3CE。
，集团抓住数字化机遇，于2014年并入中国面膜品牌明治(2013年8月发起要约)，并获得其电商运营团队。2018年，欧莱雅收购ModiFace，推动数字技术驱动的金字塔帝国高效运转。
欧莱雅——的M&A特色。以“吸纳”和精细定位为原则，实施全面M&A。欧莱雅前CEO欧文将此次收购比作一个拼图游戏，基于互补的思路，将差异化的品牌收入囊中，形成一个完整的拼图。欧莱雅确实通过M&A形成了化妆品行业最全面、最细分的品牌矩阵，涵盖护肤、彩妆、香水、美发等品类，从顶级到超高端的海伦娜鲁宾斯坦，下至卡尼尔、美宝莲等全价带，甚至意味着不缺。正如欧莱雅中国前总裁paolo gasparrini所说，“我们需要细分市场，用不同的品牌覆盖不同的市场。根据购买力不同，我们有不同的品牌，不同的渠道有不同的品牌。”
2.2.雅诗兰黛保持中高端调性，收购互补品类。
2.2.1.概述高端化妆品行业的领导者
雅诗兰黛集团是全球高端化妆品的领导者，2021财年营收和净利润达到162.29亿美元，同比增长13%和320%。目前，公司已形成中高端、经典、新锐特色的品牌矩阵。旗下拥有30个品牌，其中雅诗兰黛、倩碧、MAC和蓝海之谜的收入均超过10亿美元。品类涵盖护肤、彩妆、香水和护发。2021财年的收入占比分别为59%、26%、12%和4%。按地区来看，2021财年欧洲、中东和非洲地区收入占比43%，亚太地区受益于中国持续的高端市场，收入占比34%，美国占比23%。
2.2.2.发展与M&A进程
公司的发展和M&A过程大致可以分为品牌创建期(1946-1963年)、独立孵化期(1964-1994年)、多品牌M&A期(1995-2008年)和年轻化过渡期(2009年至今)，其中M&A过程是在1995年上市前后由资本化启动的。
1)品牌创建期(1946-1963年):入驻百货商店，打造高端形象，快速占领市场。
二战结束后，美国女性的社会地位、个人收入和人口激增促进了化妆品市场的繁荣。雅诗兰黛就是在这种背景下于1946年创立的。为了作为一个品牌脱颖而出，雅诗兰黛选择在高端百货商店销售产品；第一种送免费样品的销售策略；黑白主题的广告风格展现了雅诗兰黛品牌低调高贵的气质，优质的产品和贴心的服务迅速吸引了大批消费者。
2)自孵期(1964-1993):自研构建品牌矩阵，巩固集团地位。
雅诗兰黛在成立之初，选择从自我孵化开始。从20世纪60年代到90年代中期，雅诗兰黛独立孵化了Aramis(1964)、Clinique(1968)、Prescriptives(1979)、Lab Series(1987)和Origins(1990)五个品牌，并初步建成。其中，1968年推出的倩碧以其简单科学的护肤方法(基础护肤三步曲洁面、清洁表皮、水油平衡)革新了护肤品牌，至今仍是集团业绩的主要增长引擎。
3)多品牌M&A时期(1994-2008):借力资本扩张M&A，扩大品类定位。
1995年，雅诗兰黛在纽约证券交易所上市，开始了向外并购之旅。这期间收购的Lamer和MAC经过集团整合和培育，已经发展成为十亿美元的品牌，Jo Malone、Aveda和Bobbi Brown的营收也超过5亿美元(2019财年)。
护肤品。1995年收购的La Mer填补了集团奢侈品牌的空白。该品牌的核心抗衰老成分是Miracle BrothTM，是Max Herb博士从海藻中提取的活性物质。这种神奇的精华可以增强人体皮肤的自愈能力。彩妆类，通过收购美容师的彩妆品牌Mac(1994年12月)和Bobbi Brown(1995年10月)，进入彩妆领域。目前分别是雅诗兰黛体量最大的两个专业彩妆品牌。2020年，欧瑞的全球彩妆市场份额分别为3.5%和0.8%。香水类，1999年收购的Jo Malone London是雅诗兰黛收购的第一个欧洲香水品牌，产品独特，香味简单纯正。收购祖马龙增强了集团在欧洲市场的布局。更重要的是，在消费者厌倦传统商业香氛，追求个性化表达的趋势下，沙龙香水将为集团的销售增长带来新的想象空间。引入中国后，祖马龙作为沙龙香品牌的鼻祖，也玩出了不少爆款产品。目前，它是中国市场份额仅次于迪奥和香奈儿的香水品牌。
4)年轻化转型期(2009年至今):贴近年轻一代，布局小众品牌。
自2009年起，集团聘请P&G全球快餐部总裁Fabrizio Freda(在解宝有23年工作经验)担任首席执行官，在社交媒体带动的海外新品牌崛起的背景下，集团收购对象的选择趋势发生了变化，聚焦于年轻的小众品牌。
2010年，收购了专业彩妆的Smashbox。Smashbox的创始人之前是一名专业摄影师。为了让镜中人的皮肤从摄影角度看起来更完美，颜色更有说服力，推出了一个以其洛杉矶工作室命名的彩妆品牌。将Smashbox加入集团的品牌组合，将有助于加强雅诗兰黛集团在专业化妆品领域的影响力。2014年至2015年，集团先后收购Rodin olio Lusso、Le Labo、Editions de parfums Frederic malle、GlamGlow，均为小众品牌。这一系列收购可以有效地补充集团的其他类别。比如好莱坞起家的GlamGlow，是欧美少有的高端粘土片品牌。
Glaglow只为全球高端酒店(如四季酒店、好莱坞W酒店等)的spa或独立声誉spa机构提供产品。).收购这个品牌可以帮助集团进入特殊渠道。2016年，集团先后被Kilian、BECCA、Too faced收购。当时，雅诗兰黛最大的线下销售渠道梅西百货宣布将关闭100家门店。雅诗兰黛看中了Becca Cosmetics线上业务的突出潜力，以及从传统百货公司分离出来的Too Faced门店的高增长。收购两个彩妆品牌帮助雅诗兰黛集团避免了线下渠道收缩带来的不利影响(虽然Becca因疫情导致彩妆需求不足于2021年9月底关闭)。ToFaced的包装充满青春活力，集团没有类似定位的品牌。我们希望通过此次收购与年轻化妆品消费者建立联系，更快进入Z世代领域。通过Kilian，我们将进一步完善小众香水的品类，从而加强雅诗兰黛在香水市场的竞争力。
在护肤方面，通过收购进入了有效护肤的流行轨道。2017年，集团开始收购Deciem公司(包括平价食材的鼻祖品牌官方，高端有实力的品牌NIOD等。)，预计2024年完成收购；2018年对HaveBe公司的收购，包括其功效护肤品牌Dr.Jart和男士美容品牌Do The Right Thing，也是雅诗兰黛集团对亚洲品牌的收购。雅诗兰黛集团中高端化妆品的市场布局已经比较成熟和完善。通过此次收购，集团可以利用品牌的科学和成分标签，借机调整和平衡集团的品牌矩阵，有效覆盖新兴消费群体。
雅诗兰黛3354特色选择性收购，保持高端调性。相对于欧莱雅，雅诗兰黛在购买品牌方面比较克制。集团收购的品牌以高端品牌为主，很少有因为需要进入新市场而选择收购本土品牌的。虽然这两年顺应市场趋势，选择了官方等一些廉价品牌，但整体基调还是挺“老款”的。正如雅诗兰黛创始人雅诗兰黛所说，“我觉得真正好的化妆品应该像奢侈品一样。女人为了追求更好的生活和更漂亮的外表，会去尝试它们，也愿意为此付出高昂的代价；而且，正因为如此，他们会觉得自己买的东西更值钱。况且高端化妆品的使用者都是有经济实力的女性，她们很少会因为经济环境的变化而随意改变生活方式。”
2.3.宝洁渗透面广的群众路线，瘦身后品牌会转型。
2.3.1概述日化巨头百花齐放。
宝洁是全球领先的日化公司，2021财年营收和净利润分别为761亿和143亿美元，同比增长7%和10%。公司业务涵盖各类日用化妆品，分为美容护理、婴儿及女性护理、面料及家居清洁、保健品、美容服务(以男士护理为主)五大业务部门。2021财年的营收占比分别为19%、26%、33%、13%和9%。分地区来看，美国和欧洲贡献了主要收入，2021财年占比47%和22%，大中华区占比仅为9%。
P&G公司的美容部门包括潘婷、舒肤佳、海飞丝、玉兰油、SKII等知名品牌。主要以洗护用品为主。2021财年部门收入和净利润为144.3亿美元，同比增长8%和17%。
2.3.2化妆品行业的发展和M&A历程
我们将P&G化妆品板块业务的发展阶段分为四个阶段初步发展(1837-1984)、密集集合收购(1985-2008)、精简转型(2009-2016)和重启扩张(2017年至今)。
1)初期发展期(1837-1984):以日化起家，擅长营销。
宝洁公司于1837年由威廉波奎特和詹姆斯甘宝创立，最初的业务是生产和销售肥皂和蜡烛。1890年，宝洁公司拥有30多种不同类型的肥皂，包括象牙肥皂。当时，P&G以差异化战略进入市场，即产品差异化和营销差异化。当大多数公司生产棕色粗肥皂时，P&G推出白色精制肥皂；提出了“纯度99.44%”的口号，并聘请艺术家设计了“象牙”夫人和“象牙”宝宝的形象。象牙香皂是第一个在广告上投入巨资，然后下大力气用对比广告来对付竞争对手的香皂。
1929年，一场旷日持久的经济危机爆发，P&G通过三次战略调整来面对困难。1)海外市场的并购与开发1930年收购英国托马斯赫德利公司；2)品牌管理的创新，推广手段的创新。1931年，公司成立了专门的营销组织，使得每个品牌都有自己的营销策略，宝洁的品牌管理体系由此诞生。1933年，P&G赞助了电台系列节目“Ma Perkins”，将忠实听众转化为品牌用户。3)通过技术改造和对消费者需求的研究，扩大产品范围。1933年推出洗衣粉Dreft，1934年推出洗发水Drene，进入洗发水和护发产品市场，1961年孵化海飞丝。
2)密集收购期(1985-2008):收购并进军美妆产品，丰富个人护理品牌矩阵。
1985年，P&G收购了RichardsonVicks公司及其旗下的潘婷、沙宣、玉兰油三大美妆品牌，正式进军化妆品行业。其中，潘婷和沙宣都是护发品牌。潘婷的功能推广侧重于直、柔、亮，沙宣侧重于补水、滋养，价格偏高，体现了P&G的差异化营销策略。玉兰油已经成为P&G护肤系列的中流砥柱。20世纪50年代，化学家格雷厄姆伍尔夫为他的妻子发明了玉兰油美容乳液。1959年，玉兰油一举成名，在英、美、荷、加、德等国都有一定的市场影响力，这对于从卖肥皂蜡烛转型到化妆品行业的P&G来说，是很有吸引力的。目前，玉兰油是宝洁旗下最大的大众护肤品牌，2020年欧睿全球零售额约为287亿元。
1989年，宝洁公司收购了Noxell公司及其封面女郎、Noxzeme和Clarion品牌。1990年，宝洁公司收购了舒尔顿的旧香料产品系列，以扩大男性个人护理产品的服务。1991年，P&G收购了顶级化妆品品牌Max Factor和Ellen Betrix和SK-II，进一步扩大了公司的化妆品和香水业务版图。SK-II是1975年创立于日本的高端护肤品牌，以PITERA为核心成分。神仙水、小灯泡、大红瓶面霜、“前男友”面膜都是知名的顶级护肤品，价格在1000到3000元不等。由于经济发展问题，SK-II被日美贸易冲突中的佛系Max Factor收购，宝洁收购Max Factor后也归其所有。目前，SK-II作为P&G品牌矩阵中不可多得的高端品牌，为集团把握中国市场高端趋势做出了重要贡献。2020年，SK-II欧睿的全球零售额约为130亿元。
2001年，宝洁公司从百时美施贵宝公司收购了“CLAIROL”系列。2005年，宝洁公司宣布以570亿美元收购吉列公司。合并后，两家公司将组成全球最大的消费品公司。按照当时的合并逻辑，P&G主要经营女性日用品，其女性消费者约占80%。吉列一直以来主营男士剃须刀、电池等。两个品牌形成了互补的趋势。
3)精简过渡期(2009-2016):品牌瘦身，重点在头部。
2009年，P&G著名CEO雷富礼卸任，叠加高露洁、联合利华等竞争对手的攻击，P&G业绩连年低迷。2013年，CEO雷富礼重返帅印，2014年提出“品牌瘦身”计划，计划在1-2年内剥离90-100个年销售额低于1亿美元的小品牌，最终留下约80个贡献P&G 95%利润的品牌，使P&G更精简、更易于管理。
2015年，香水巨头黄凤英集团宣布以125亿美元收购宝洁旗下部分品牌的香水、护发和化妆品业务，成为近年来美容行业最大的收购案。此次收购涵盖43个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发产品以及古驰、雨果博斯等香水品牌。这43个品牌2014财年的营收达到59亿美元，约占P&G 2014财年营收的7%，调整后净利润约为11.5亿美元。
2016年，汉高收购了宝洁旗下的日化品牌Pert、Shamtu和Blendax。Pert是针对男性消费者的二合一品牌，在北美和欧洲都有销售。Shamtu和Blendax两大日化品牌，主要针对俄罗斯、沙特、土耳其等市场。这三个品牌的年销售额约为1亿美元。
品牌瘦身策略继续。2019年，宝洁向联合利华出售牙膏品牌Fluocaril和Parogencyl。，大量的保健食品品牌、宠物品牌、纸制品德宝品牌也被出售和砍掉。
4)重启扩张期(2017年至今):应对“小而美”的市场，重启M&A战略。
为了迎合新一代消费者新兴的细分需求，P&G重启M&A战略，并于2017年收购了天然身体乳品牌Native除臭剂。有些消费者担心传统身体乳有致癌的风险，而Native是一个注重天然环保的品牌，迎合了注重产品成分的消费者。2018年，宝洁公司收购了专注于问题皮肤急救的纯护肤品牌急救美容(急救美容)、专注于抗衰老的西兰天然美容化妆品新品牌雪果(Snowberry)和WalkerCompany(为有色人种提供健康美容产品)，顺应清洁美容、有效护肤和个性化、细分化需求的趋势，填补了旗下护肤品牌在新兴市场定位上的空白。
P&G特色——高渗透路线，以日化和大众美妆为主。肥皂和蜡烛生产商宝洁公司是典型的大型日化企业，善于运用“铺天盖地的广告、大规模生产、低价、大规模单店覆盖、大渠道”的大渗透方式，打造家喻户晓的消费品品牌。，在购买和扩大品牌矩阵时，P&G选择更受欢迎的美容化妆品和洗护用品品牌，与这一逻辑相适应。近年来，随着新一代消费者个性化、高端化等新需求的兴起，以及电商、社交媒体的变革，P&G也在积极调整策略。瘦身之后，它专注于升级现有的品牌产品，并收购了一系列专注于天然成分和护肤的新锐品牌，试图抓住符合潮流的年轻消费者。
3.合并后如何整合？M&A之后的整合策略是决定品牌能否长久发展的重要因素。我们分析了奥拉亚、雅诗兰黛等国际集团的成功经验，认为M&A之后的成功整合主要包括以下几点
1)品牌重新定位明确品牌定位，挖掘品牌特色。在M&A的初始阶段，集团需要清晰梳理收购品牌的定位。成功的定位一方面需要迎合市场需求，另一方面又要与集团内现有品牌相区别。比如欧莱雅收购兰蔻后，结合创始人背景，打造了长茎玫瑰LOGO那已经流传了几十年了；收购美宝莲后，欧莱雅在品牌商标中加入了“纽约”二字，使品牌更加时尚。品牌形象的成功树立为后续品牌发展奠定了基础。
2)产品创新尊重差异化，鼓励产品创新。美妆的市场需求是多元化的，需要通过品牌创新和产品创新来挖掘一些新的需求。集团公司应尊重合理的差异化，给予被收购品牌创新的空间。例如，美宝莲并入欧莱雅后，根据日本市场的特点，对产品“水晶口红”进行了改进，创新性地添加了保湿成分，从而在日本市场取得了巨大成功。，欧莱雅收购科颜氏后，保留了旗下药店的门店形象，简化了产品包装，也是成功的。
3)市场(区域)拓展成功捕捉新兴市场的增长红利。跨国企业具有全球视野，在很多市场拥有成熟的渠道和营销资源。但一个品牌在单一市场的生命周期是有限的，通常需要切入高增长的新兴市场才能实现扩张。跨国集团可以依托全球市场洞察和全球渠道资源，帮助收购的品牌实现跨区域扩张。比如，欧莱雅成功帮助兰蔻、美宝莲实现全球化发展；雅诗兰黛帮助蓝海之谜成功把握中国市场高端趋势，实现快速扩张。
4)授权R&D中后台及人员。大型美妆集团的品牌管理体系相对完善，其品牌通常可以在R&D、供应链、渠道、人力资源等中后台能力上进行赋能。，一些被收购的品牌有自己独特的R&D和渠道能力，也可以赋能集团内的其他品牌。
4.你如何看待国内公司未来的M&A趋势？4.1.中国化妆品行业发展时间短，过往并购经验不足。
中国的化妆品行业进入市场化发展阶段才30多年。2017年之前，大部分国产品牌都是以单一品牌发展为主。中国化妆品行业的发展大致可以分为四个阶段1)20世纪70-80年代为萌芽阶段，前期以上海家化旗下、国企旗下的美加净、御美净等护肤品牌为典型代表。2)1986-2001年，第一批民营化妆品企业逐步建立，以广东小护士、丁家宜、北京大宝等为代表。同期跨国公司欧莱雅、宝洁、玉兰油、资生堂等。陆续切入中国市场，雅芳、安利等直销品牌也逐渐入驻。3)2002-2016年，国内化妆品行业随着消费者需求的变化进入快速发展轨道，外资集团凭借强大的品牌优势迅速抢占市场；以自然堂、珀莱雅、丸美、汉书为代表的国产品牌，借助细分渠道的红利和营销红利，正在快速成长。4)2017年以来，国内化妆品企业上市进程加快，逐渐开始尝试多品牌运营；，在线上的趋势下，诞生了很多新的品牌公司，试图在发展初期布局多品牌矩阵。预计随着行业成熟和资本化加速，国内公司有望逐步开始并购。
4 . 1 . 1 M&A目标可收购的国内品牌较少，收购海外品牌经验不足。
国内融资/销售需求多为网络名人品牌，缺乏品牌沉淀，可选M&A标的少。过去成功的海外M&A案例多为大型美妆集团收购有历史沉淀的品牌，主要是因为品牌沉淀是短时间内无法模仿和超越的“核心”资产。目前国内活跃度高、对融资/卖货有号召力的“网络名人”品牌，通常成立时间较短。这些品牌大多依靠赛道和渠道红利快速成长，但在R&D、产品等方面较弱，客户粘性有待考量，其通过周期的品牌价值尚未得到验证。以2021年上半年美妆行业一级市场融资情况为例。有十余家公司获得过亿元融资，其中大部分是2016年以后创立的。目前，他们主要在网上销售，大部分的th
海外品牌可选标的较多，但国内公司在跨国经营、文化融合、渠道控价、 品牌培育、跨国财务尽调上经验不足，并购风险较大。海外小众品牌虽然在品牌故事、品牌沉淀、研发能力上具备优势，但国内外的文化差异、 品牌过往渠道梳理等均是并购需面临的问题。
1）跨国经营上，国内公司极少有出海经验，且由于本土品牌多定位大众市场，出海的首选大都为东南亚等发展中国家，对于欧美等发达国家的经营经验十分欠缺。
2）文化融合上，中国是世界上典型的劳动力强国，员工的工作意愿、工作效率均显著高于海外，并购后双方的理念、文化冲突解决难度较大。
3）渠道梳理上，不少海外小众品牌通过海淘、跨境代理等方式进入国内， 价格体系相对混乱，收购方需要对于品牌过往渠道进行全面梳理后才可保证其在国内的健康发展，例如逸仙电商收购EVELOM 后，需要对其过往渠道、库存做系统的梳理后才可进入正常发展轨道。
4）品牌塑造上，海外小众品牌通常在国内知名度低，消费者教育、品牌认知不足，集团方仍需花费时间、金钱进行消费者教育，短期内难以看到明显的协同效应。 例如逸仙电商在收购法国高端小众护肤品galenic 后，从0 开始培育中国市场，近一年内仅完成品牌在主流平台的初步铺设。
5）财务风险上， 收购海外品牌时通常信息不对称严重，异国买方在尽调中较难深入了解品牌真实财务情况，部分财务陷阱在并购后才会逐渐显现，容易造成购买价格虚高、商誉减值拖累盈利的后果。整体看，当前本土公司并购经验较少，并购风险较大。
4.1.2 企业能力单品牌起家，多品牌管理能力不足
多品牌运营对公司组织能力要求较高，国内品牌公司多数成立时间较短， 能力沉淀不足。多品牌运营对公司的战略资源分配，品牌、渠道、研发等部们架构搭建都有较高要求，目前国内头部美妆公司大都成立于2000 年之后（上海家化等国企改革的企业除外），旗下主品牌仍处于成长期， 公司重点仍聚焦于主品牌，对于多品牌的探索才刚刚开始。例如，上海百雀羚、伽蓝集团、上海上美、珀莱雅、贝泰妮等公司旗下主品牌销售占比均过半，对于第二品牌的探索大都从2010 年之后才开始，但在人才、资源有限的情况下，优质的人才、资源仍然会侧重于回报更为确定的主品牌端，导致现有本土企业在多品牌孵化上成果寥寥。并购方面， 本土企业的并购尝试大都在2015 年后，多数公司都对于被并购品牌做了较大的战略调整，目前仍处于品牌打造过程中，新品牌对公司整体的成长贡献较少。
4.1.3 人才方面行业仍处于红利期，优秀人才更多选择创业
国内美妆市场仍处于高成长期，叠加线上化红利，新品牌崛起机会多， 优秀人才更多选择创业。与海外成熟国家相比，我国美妆市场仍处于高成长期，2010-2020 年护肤、彩妆赛道十年CAGR 分别达到10.4%与15.0%， 显著高于世界其他化妆品大国。尤其自2017 年起，线上化普及加速叠加社媒平台的快速崛起，推动我国美妆行业进入加速成长期。，近几年国潮崛起使得本土消费者对于国货的接受度大幅提升，为本土新锐品牌的成长开辟了良好的土壤，行业中的优秀人才多选择把握机会进行创业，就任职业经理人的意愿较低。
一级市场对美妆赛道投资热情高涨，为优秀人才创业提供动力。根据IT 桔子的统计，自2018 年起美妆赛道融资数量跟金额开始拐点向上，一年内获得投资的项目数量从2017 年的54 个大幅增加至2021 年（仅包含1-9 月数据）93 个，获得投资的总金额也从2017 年的24.5 亿增加至2021 年（仅包含1-9 月数据）的209.7 亿元。资本的加持为创业者提供了更强的动力。
业内具备国际集团任职经验、或具备深厚电商运营能力的优质人才，在新品牌打造上优势明显，导致当下市场优质人才相对分散。近几年成长迅速的新锐品牌，创始人大都有海外或本土大型化妆品集团的工作经验， 逸仙电商（完美日记）创始人黄锦峰，出身于宝洁集团，曾任御泥坊前COO；花西子创始人花满天曾任百雀羚、水密码等品牌天猫旗舰店运营总监；美尚集团（Colorkey）创始人李琴娅曾是雅芳和卡姿兰的高层，拥有超19 年化妆品从业经验；HFP 创始人也为宝洁公司市场部出身；PMPM 环球配方的两位创始人闪烁Wen 也均为宝洁出身。具备大集团任职经验、 以及深厚电商运营能力的优质人才，在新品牌打造上具备显著优势，具备核心品牌打造能力的人才逐步分散在多个创业公司中，本土头部企业较难招募足够的优秀人才进行并购运作。
4.2. 行业资本化加速，头部公司能力逐渐成熟，有望推动行业
并购整合加速4.2.1 美妆公司上市进程加速，有望打破企业并购资金限制
2017 年以来化妆品类公司上市进程加速，一级市场资本支持力度也较大，头部公司的资金实力可支撑较大规模的投资并购。自2017年珀莱雅上市以来，每年都有新的美妆公司登陆资本市场，且上市融资规模越来越大，2020 年美股上市的逸仙电商募资6.17 亿美元，约合42.56 亿人民币，2021 年A 股上市的贝泰妮融资28.84 亿元，且目前已在筹备港股上市。，毛戈平、敷尔佳、创尔生物等美妆公司均已发布招股说明书，上海上美、巨子生物等已启动IPO 进程，预计未来行业资本化进程有望进一步加速，企业并购的资金端限制有望逐渐被打破。
4.2.2 国内头部公司注重组织能力建设，集团化发展雏形初显
国内头部美妆公司近几年注重组织调整、中后台建设，能力逐渐完善， 多品牌协同能力初步显现，未来在资本推动下行业并购整合有望加速。 近年来头部化妆品公司均开始注重研发、生产、人力资源、财务、数据中心等中后台能力搭建，依托自身完善的平台优势，赋能旗下多个品牌。 目前，不少公司已经初步探索出并购的协同模式。例如，上海家化将国内电商渠道成功经验应用于其收购的汤美星品牌全球业务中，在疫情期间积极发展汤美星的线上业务，使其在2020 年海外线下渠道严重受挫的情况下，保持稳健增长；珀莱雅在收购美容师品牌彩棠后明确公司与创始人的分工，依托创始人的专业形象做优质背书及营销宣传，通过自身的研发、供应链、渠道资源，赋能彩棠品牌运营。彩棠自2019 年被收购后，经过一年的梳理与创新，于2020Q2 开始起量，当年销售规模超1.2 亿元，协同效应逐渐显现。未来在资本加持下，行业并购整合有望加速。
5.风险提示1、 行业景气度下行；
2、 品牌端竞争加剧；
3、 行业并购不及预期。
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