PDCA循环(PDCA循环及步骤)
PDCA循环(PDCA循环及步骤)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了PDCA循环(PDCA循环及步骤)相关信息，下面一起看看。
PDCA概述
PDCA循环，又称pdsa，最早是由美国质量管理专家休哈特博士提出的。被戴明采纳、宣传、推广，所以也叫“pdsa”。这是全面质量管理应该遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全过程就是制定和组织实施质量计划的过程，这个过程按照PDCA循环不断运行。
PDCA循环不仅用于质量管理体系，也适用于所有的渐进管理工作。如何让管理工作不断创新发展，最重要的是打好轨道，理顺管理者和被管理者的思维和管理流程，注重辅导和反馈，达成共识，共同进步。
PDCA的含义如下P(计划)-计划；d(设计)-设计(以前做，执行)；c(检查)-检查；a(行动)——处理，对检查的结果进行处理，肯定成功经验，并适当推广和规范；失败的教训，将未解决的问题放入下一个PDCA循环。
以上四个过程不是运行一次就完成的，而是反复进行的。一个周期结束，一些问题解决了，没有解决的问题进入下一个周期，这样一步步上升。
有人称之为质量管理的基础。
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PDCA循环特征
治疗阶段是PDCA循环的关键，因为治疗阶段是解决存在问题、经验、吸取教训的阶段。这一阶段的重点是修订标准，包括技术标准和管理制度。没有规范化和制度化，就不可能使PDCA循环向前发展。
PDCA循环可以使我们的思想和工作步骤更加有序、系统、形象、科学。它具有以下特点
(1)大环套小环，小环环保大环，促进大循环。
PDCA循环作为质量管理的基础，不仅适用于整个项目，也适用于整个企业、部门、工段、班组甚至企业内部的个人。根据企业的原则和目标，各级各部门都有自己的PDCA循环，层层重复，形成一个大环带一个小环，小环里面一个更小的环。
大环是小环的母体和基础，小环是大环的分解和保障。各级部门的小环围绕企业的总体目标同向旋转。通过循环，企业或项目的各项工作可以有机地联系起来，相互协调，相互促进。以上特点。
(2)不断进取，不断提高。
PDCA循环就像爬楼梯。完成一个周期，生产质量就提高一个台阶。然后再制定下一个周期，然后运营完善，不断推进完善。
(3)门型上升。
PDCA循环不是一个层次的循环。每一个周期都会解决一些问题，取得一些成果，所以工作才会往前走，水平才会提高。
通过每一个PDCA循环，我们都要，提出新的目标，然后进行第二个PDCA循环，让质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和治理水平就提高一步。
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与PDCA循环相关的问题
随着PDCA在更多项目管理中的应用，在应用过程中发现了很多问题，因为PDCA没有包含人的创造性内容。他只是告诉人们如何改进现有的工作，所以这就导致了惯性思维的产生。习惯了PDCA的人很容易按照流程工作，因为他实现创意没有压力。
，PDCA在实际项目中有一定的局限性。所以PTC【计划试检】作为一个创新的评价体系，有着完善的计划/试检/检验。重要的是有一部分尝试，这需要你去发现新的东西，这在我们国家的自主创新中是必不可少的。
，作为检查环节，让人感觉你是从上到下检查作业，容易陷入模式化思维，即是否按照预定的框架执行。这个检查可能扼杀创新的灵感，所以我们提出了另一个PTS【计划尝试研究】。
在这个过程中，改变的是检查学习，它站在学习的态度上，随时捕捉敏感问题，容易发现新的东西，可以提高学习效率
其实不管是哪种公式，哪种模式，关键是在执行的过程中赋予了它什么样的思想，尤其是对于CHECK。不同的思想自然会起到不同的作用。在所有的应用中，仍然建议PDCA，而不是追求公司的改变，应该侧重于给出管理思路。
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PDCA有四个阶段和八个步骤
创新是将一种知识转化为实践的过程，在这个过程中有很大的思维发散空间。结合PDCA循环在制造过程质量改进中的作用，按照“四阶段八步”的提法，参照图1可以完成PDCA循环在创新过程中的应用。在实施中要注意的是，任何结论都要以事实为依据，要运用统计工具进行合理的分析。
阶段规划
也就是说，根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
第一步选题，分析现状，找出问题。
强调的是对现状的把握，以及发现问题的意识和能力。发现问题是解决问题的第一步，也是分析问题的条件。
新产品设计开发选题范围是以满足市场需求为前提，以企业利润为目标。，还需要根据企业的资源、技术等能力来确定发展方向。
课程
题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。
比如一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。
选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等 ，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二设定目标，分析产生问题的原因
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学 ，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。
目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。
制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
步骤三提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。
现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的 。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具 。
步骤四制定对策、制定计划
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即为什么制定该措施（Why)？达到什么目标（What)？在何处执行（Where)？由谁负责完成（Who)？什么时间完成（When)？如何完成（How)？使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
D阶段--执行
即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动 、方案，进行布局；再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
步骤五设计出具体的行动 、方案，进行布局，采取有效的行动
产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
C阶段--检查
即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六效果检查，检查验证、评估效果
下属只做你检查的工作，不做你希望的工作 IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。
如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
A阶段--处理
步骤七标准化，固定成绩
标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好 ，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八问题，处理遗留问题
所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
例如设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，经验后进入第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
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