kpi什么意思简单来说(KPI啥意思)
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年底了，很多公司开始冲刺今年的业绩，拟定2020年的计划，设定KPI。
作为一个商业顾问，很多创业者也会向我请教这方面的问题。
今天，我们来谈谈KPI。还有不到一个月就是2020年了。不说话的话，就有点晚了。
—1—千万不要定太高的指标KPI是关键绩效指标的缩写，中文叫关键绩效指标。它是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。
，当我们使用这一重要工具时，一些企业会使用不当，导致无法达到预期的效果。
典型的“使用不当”就是企业会给员工定过高的目标。
你什么意思？
有些老板或管理者特别信奉一个道理“取法于上，只得于中，取法于中，故为下。”
所以很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100。这样，你完成70就好了。如果真的是70，你只完成40，那我就输了。
事实上，这是一个可怕的想法。我认为这样设定一个指标是错误的，是典型的“使用不当”。
为什么？
一旦你这样设定，到年底，你的下属会尽最大努力完成70，你就会得到认可。这个时候，你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金？
你想要吗？
有些喜欢把这个权利掌握在自己手里的老板会对下属说，你已经尽力了。今年大环境不好，我们遇到了一些困难。在这种情况下，你已经完成了70，这是非常好的。你工作很努力，所以我会给你所有的奖金。
你的下属很开心，感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。一旦你这样做了，就意味着从这一天开始，你用行动告诉了你的下属目标不重要，比完成KPI更重要的是让老板看到自己在努力。
第二年，你再定一个目标，下属还会相信吗？
不，他们不会。他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。
— —
以上只是上下层。如果公司做大了，层次多了，会怎么样？
以销售部门为例。
比如销售总监拿3000万的目标，他会怎么做？
他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后几个区域经理加起来3500万。
然后等区域经理定了销售目标，再多加一点。
区域经理可能是700万的目标，一个区域10个销售。本来每个人的业绩是70万，结果每个人要完成100万。
这样你会发现原来的销售总监只需要3000万的目标。结果他所有最底层的销售额总和已经超过5000万元。
— —
这样做对谁最有利？对公司有好处吗？
不会的，底层员工再努力，也不一定能成就一番事业。能不能拿到奖金取决于上级的评价，底层的员工也会想尽办法证明自己的努力。
，一个不善于在上级上司面前“表演”的员工，无论如何都无法实现自己的业绩，内心深处的挫败感最终可能导致他的离职。
这是公司的损失。
谁适合做这个？这对经理们有好处。他们都很安全。
区域经理的目标是700万，只要有7个下属完成目标，其他都不重要。
销售总监也是。但作为管理者，显然应该有责任带领和协助下属共同完成目标。现在他们的指标安全了，就不会关注了。
所以我觉得定高指标是典型的误用KPI。
— —
目标应该有多合理？
每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。
我建议你定一个80%的人都能达到的目标。我在微软的时候，我们的目标是95%的人都能实现。
这是一个合理的指标。
如果只能完成20%，你会让团队泄气，员工会认为你在随机设定目标。如果你第二年设定目标，没有人会相信你，你也不会再用这个工具了。
如果80%的人都能完成，那就是一个值得追求的目标。
这时候你可以让制度激励发挥作用，而不是按照个人喜好给奖金，你才真正合理的使用这个工具。
—2—目标承诺是具体的。我们应该如何利用KPI作为设定目标的工具？
我想推荐一个看起来很简单，特别实用的桌子。你可以把它画在任何一张纸上或者Excel上。
比如你是一个企业的老板，你必须问自己一个问题。明年我要完成的最重要的三件事是什么？
你打算实现多少销售额？能实现吗？需要达到什么条件？你打算让团队达到什么样的规模？你打算推出多少新产品？你希望行业达到什么样的标准？
等一下。问题。
作为企业主，你一定要思考这些问题，认真考虑。这叫目标承诺，是你要做的第一件事。只有你能做到这一点。
当你列出你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，他们可能是销售总监，研发经理。d导演等。在他们阅读你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。
比如销售总监看到你要完成明年3000万的销售目标，今年他10个人的团队完成了2000万。
于是他写下了自己的第一个目标，就是人员要从10个调到15个。
第二个目标是他会在一个新产品上发力，单品做到800万的销量。
第三个目标可能是尝试一套所有
新的销售 ，提高每位销售20%以上的销售数据。
他列好他的目标后，你要做什么？
这时，你就要做第2件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？
如果答案是肯定的，那同样道理。
销售总监再把他的目标给区域经理，然后区域经理最终再给到底层销售，这样一层一层往下分解，所有底层员工所承诺的目标加在一起，要正好等于你设定的目标。
这是目标承诺。
—3—执行计划
设定好目标，这个事就完了吗？
没有。
其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？
这叫执行计划。
在现实工作中，很多员工在给上级报指标，填写目标承诺的时候，会说“你是老板，你说什么我写什么，你让我做到多少我肯定拼了命也要争取完成。”
说的大义凛然，其实这说明什么？
说明员工打心眼里就没有想过这个指标可以完成，觉得反正你会让我报很多，我也完不成，那就随便吧。
结果到年底，发现这些指标根本没有意义，没有人把他当回事。没法完成不说，有的老板还凭心情发奖励。
这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值？尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢？
— —
其实，问题不是出在能不能计划。
问题出在当初员工承诺这个目标的时候，他有没有想清楚这个到底能不能完成，怎么完成？
所以在制定目标的，这个执行计划就显得特别重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。
然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划不行吧，出现这种情况怎么办？会不会有这样的问题啊，等等。
然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。
切记，目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是让他迎难而上，发挥他的能力解决问题。
，形成一个你们两个都认可，觉得大概可行的执行计划。
这时，你下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺会变成一个完全没有意义的旅程，全年下来，没有人把它当回事。
—4—承诺责任
做好目标承诺，制定了执行计划，是不是就设定好目标了？
还没有。
这时，你还需要做一件事，要和下属讲清楚，这个目标做到了，会得到什么，有什么奖励。
没做到，又会怎么办。
，如果超额完成，又会得到什么，有什么奖励。
这些，你都要和下属非常严肃的讨论。
这叫承诺责任。
这三件事干完，这才是一个好的目标设定，才能叫合理的使用KPI这个工具。
的话
我们小结一下，一个好的目标设立可以简单规划为三步
第一步，目标承诺。千万不要设定过高的目标，要从上往下逐级分解，最底层员工的目标相加要正好等于最上面的目标。
第二步，执行计划。目标设定后，上级和下属都要清楚知道怎么实现，不能实现的目标都不是好目标。
第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任和奖惩一定要对应好。
只有这样合理的使用KPI这个工具，我们才可以让系统激励发挥作用，而不是凭个人的喜好设目标、发奖励。
毕竟，每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标；每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长；每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。
与你共勉。
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