华为利润增长(华为营收下降)

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在华为2021年财报发布会上，华为CFO孟晚舟公布了华为2021年财报，其中包含了两个出人意料的数据。

第一是华为营收只有6369亿元，比2020年下降了2500多亿元；第二是华为净利润超过1137亿，比2020年增加491亿。

华为营收为何突然下降超2500亿？

2019年和2020年，华为在美国芯片的封锁下依然实现了营收增长，连续两年达到8000多亿营收。2020年营收接近9000亿，净利润达到600多亿。

事实上，这两年华为的收入并没有下降，不是因为没有受到芯片停运的影响，而是因为在封锁生效之前，华为的芯片订单和库存维持了华为的收入增长。

华为消费者业务的销售，比如手机业务，仍然是华为收入的一部分。，2021年华为荣耀被剥离后，其财报中的个人消费者业务大幅下滑，华为也失去了国内智能手机销量第一的位置。高端手机市场份额被三星和苹果占领，低端市场被小米和OPPO瓜分。

芯片停产和手机业务萎缩的影响有一定的滞后性，最终会体现在2021年的财报上，在营收下滑超2500亿之前。

华为净利润为何突然增长491亿元？

华为净利润达到1137亿元，超过千亿规模。这是一个引人注目的数字。手机业务收入亏损的华为，其新增净利润47亿元是如何得来的？

华为的收入主要来自运营商业务、企业服务业务和终端消费业务。2021年终端消费业务手机直接减半，而运营商业务和企业服务收入与2020年相差无几。

华为新增利润491亿元来自数字化业务转型。芯片封锁之后，华为选择了转型数字技术平台。它没有执着于单一的手机智能设备，而是构建了万物互联的数字化技术平台，为所有企业和个人提供数字化智能服务，引领大家进入万物互联的新世界。

华为数字化转型带动了华为云服务业务的快速增长，智能驾驶、数字能源服务系统等相关数字化智能技术解决方案也纷纷落地，为传统企业开发迭代提供技术支持，成为赋能平台。

，华为的数字化技术转型还优化了华为的供应链管理和产品结构，降低了成本，增加了现金流和净利润。

华为首席财务官孟晚舟表示我们的规模变小了，但我们的盈利能力和现金流获取能力在增强，公司应对不确定性的能力在不断提高。

这两个数字意味着华为营收比去年减少了28%，而净利润却增长了75%，实现了降本增收。

任说，华为没有成功而是成长了，华为实现了降本增收。我们也可以从华为的成长路径中找到答案。

最近也在看华为的成长之路。今天结合华为的管理方法和学习方法，我来说说华为如何在芯片封锁下完成自我成长迭代。

华为营收下滑是否意味着已经停止增长？

在华为的成长过程中，提到了一个华为企业的成长模型，将企业发展分为四个不同的阶段。

1制造和生活。

第一阶段是完成一件事，简单来说就是初创企业的早期产品定位。1987年华为创立，做交换机，学会自主研发。1994年实现数控开关全面商品化，收入超过5亿。

现在我们看华为的产品定位，会认为华为选择开关领域是有战略关联的。事实上，华为当时并没有谈战略。它选择这种产品定位只是为了生存和使企业能够运营。

如果华为走贸易路线，代理别人的同类产品，就很难生产。存在库存积压、低利润价格竞争等各种风险。要让初创企业活下去，

华为的员工持股也是从第一阶段开始的。没钱的华为根本无法在投入研发的给员工发高薪，员工持股的方式可以解决这个问题，薪酬成为公司股份的一部分，与公司一起成长。

华为发展的第一阶段，没有管理，没有战略。所有的自我成长和自我学习都是为了生存。

2做大，规模化发展。

企业发展的第二阶段是做大，实现规模化发展。在完成产品定位和商业化后，华为也进入了市场复制阶段。四年时间，员工人数增长到8000人，收入从5亿增长到1998年的60亿。

在通信领域，华为从零到一，再从一到n，成为当时行业西部细分领域的头部企业。此时组织规模扩大，企业的斗志和狼性文化逐渐形成，这也是后来企业学习华为模式的开始。

，大多数企业往往讲华为的奋斗精神和企业文化，却没有做好自己的产品定位和规模发展。他们只是用成功的鸡汤来给员工画大饼，没有理解华为自我学习、自我成长迭代的真正核心。

在这个阶段，企业要避免给员工画大饼，说空话，而应该遵守市场规律，击败一切力量，使自己的产品占领市场份额，把重点放在产品和市场上，而不是管理模式上。

现阶段企业过多谈管理模式，往往会束缚自己，让员工不舒服，让企业发展停滞。

3.加强和细化管理

当企业组织逐渐成型，自身的产品定位和规模发展已经实现，并且已经成为行业的掌门人之一，这时企业就会进入下一个阶段，走向精细化管理，通过规范管理达到做强企业的目的。

华为的基本法也是从这个阶段开始的。从1998年到2011年，华为出现了公司基本法，向欧美大型成熟企业学习管理模式，找到IBM搭建华为的管理体系。

这种对欧美企业管理模式的完全复制，框定了华为最初的粗放式发展。看似死板，却是企业发展到一定程度必须要做的事情。

华为的管理模式前期粗放，后来重复僵化模式，再后来查漏补缺。外部的管理模式逐渐内化，能够适应企业自身的经营管理，直至融入企业组织文化，成为华为模式。

长期做下去，保持企业根基长久。

当企业已经成为行业的标杆，接下来要思考的就是如何做到基业长青，让企业活得更长久。这个时候不是如何迭代成长，而是如何构建自己的生态圈，让用户、企业、供应商和自己共同成长。

从2011年开始，华为分为运营商、企业服务、终端服务三个板块，从单点发展走向多点发展。它建立了通信行业的产业链商业模式，可以更好地应对市场的冲击，继续实现高增长。现阶段，华为在R&D的投资也进入了快速增长期。

华为在美国两年的芯片封锁期间，一直在调整业务方向，寻找突破口。很多人看不起华为是因为很少有企业能在美国的打压下存活下来，唯一的出路就是被欧美财团和跨国公司瓜分收购。

但华为不仅顶住了压力，而且全员持股的华为也变得更加团结。为了做得更久，做到基业长青，它选择了壮士断腕，剥离了手机业务，加速走向数字经济时代，转型为数字技术平台。

现阶段，华为的营收看似在下降，实际上却进入了新的轨道。在数字经济和智能商业趋势的驱动下，华为实现了降本增效，开始了新的业务增长

互联网的实体红利已经结束，未来的方向是线上线下融合的产业互联网。华为将为传统企业与互联网企业的融合发展、传统企业的技术赋能、整个产业链的迭代发展提供支持。

华为发展的阶段，其实就是华为自我成长、自我学习、自我管理迭代的过程。想了解华为，向华为学习，不妨看看华为高管写的《华为成长之路》这本书。

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